Тема № 2 . Организация службы управления персоналом на предприятии.

Сущность, цели и задачи службы управления персоналом предприятия.

Структура службы управления персоналом предприятия.

Система управления персоналом предприятия.

Основные функции менеджера по персоналу.

Контрольные вопросы по теме:

Что представляет собой служба управления персоналом?

Что является конечной целью службы управления персоналом?

Перечислите основные задачи службы управления персоналом.

В чём состоят динамические и статические функции кадровых служб предприятия?

Какие концепции отношения руководства предприятия к персоналу существуют в настоящее время?

Какой концепции следует придерживаться руководителям предприятий, чтобы добиться наибольших успехов?

Дайте определение организационной структуры системы управления персоналом.

Чем определяется роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации?

Какая закономерность наблюдается в мировой практике относительно работы службы управления персоналом?

От чего зависит структурная модель управления персоналом?

Назовите виды структур управления персоналом на предприятиях.

Охарактеризуйте линейную структуру управления персоналом на предприятиях.

Дайте понятие функциональной структуры управления персоналом предприятий.

В чем заключается штабная структура управления персоналом на предприятиях?

В чём состоят достоинства и недостатки линейной структуры управления персоналом предприятий?

В чём состоят достоинства и недостатки функциональной структуры управления персоналом предприятий?

В чём состоят достоинства и недостатки штабной структуры управления персоналом предприятий?

В каком случае создание должности менеджера по персоналу является экономически оправданным?

Какие существуют уровни управления в оргструктуре предприятия?

Как можно определить численность службы управления персоналом?

Назовите подразделения, входящие в службу управления персоналом.

Какую деятельность осуществляет Отдел найма и учета персонала?

Какие функции выполняет отдел охраны труда и техники безопасности?

В задачи какого подразделения входит подготовка, переподготовка и повышение квалификации, планирование карьеры и адаптация сотрудников?

Какое подразделение осуществляет разработку стратегии управления, анализ кадрового потенциала, прогнозирование потребности в персонале, оценку персонала?

Дайте определение системы управления персоналом.

Что представляет собой субъект системы управления персоналом?

Какие субъекты относят к внутренним субъектам управления персоналом?

Какие субъекты относят к внешним субъектам деятельности по управлению персоналом?

Назовите объекты СУП.

Перечислите принципы управления персоналом.

Охарактеризуйте принципы прогрессивности, научности и согласованности.

Назовите основные функциональные элементы системы управления персоналом предприятия.

Перечислите составляющие комплекса подсистем системы управления персоналом в организации.

Раскройте функции, выполняемые подсистемой управления наймом и учетом персонала.

Для чего существует подсистема обеспечения нормальных условий труда?

В чём заключаются функции оценки и управления развитием персонала?

Раскройте понятие «HR-менеджер».

Какова главная цель деятельности менеджера по персоналу?

Назовите ключевые роли для профессии менеджера по персоналу.

Охарактеризуйте три группы, в которые объединены 11 ключевых областей компетентности менеджера по персоналу, в.

К какой группе относятся результативность менеджера по персоналу, уверенность в себе и настойчивость?

К какой группе относятся умение слушать и коммуникабельность менеджера по персоналу?

К какой группе относятся этичность менеджера по персоналу, его добросовестность и рассудительность?

Перечислите ключевые области компетентности менеджера по персоналу в порядке убывания степени важности.

1. Сущность, цели и задачи службы управления персоналом предприятия.

Служба управления персоналом – совокупность специализированных структур, подразделений предприятия (организации) вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики предприятия.

Поскольку только плодотворная совместная деятельность коллектива гарантирует успех фирмы, то конечной целью службы управления персонал ом является организация работы с персоналом с учетом целей и задач предприятия, максимальное сближение ожиданий предприятия и интересов работников.

Основные задачи службы управления персонал ом :

Обеспечение организации высококвалифицированными, хорошо подготовленными и заинтересованными в труде служащими;

Эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех служащих в организации;

Достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды организации, сближение интересов работников и ожиданий фирмы, связанных с профессиональной деятельностью;

Обеспечение полного удовлетворения работников результатами своего труда;

Систематическое доведение до служащих политики организации и собственной политики служб управления персоналом и обеспечение достижения поставленных целей.

Среди функций кадровых служб предприятия выделяют динамические и статические функции.

Динамические – связаны с формированием количественного и качественного состава персонала предприятия (отбор, прием, увольнение, аттестация, повышение квалификации, продвижение, организационные и профессиональные перемещения);

Статические – являются менее формализованными (нормирование, расчет заработной платы, учет выработки).

Динамические функции кадровых служб являются приоритетными.

В настоящее время существуют три концепции отношения руководства предприятия к персоналу:

персонал – основание для издержек предприятия;

персонал – достояние предприятия;

персонал – импульс к развитию предприятия.

Наибольших успехов добиваются предприятия, руководители которых являются приверженцами третьей концепции. В связи с этим изменяется статус кадровой службы, функции которой расширились от сугубо учетных до управленческих.

1. Структура службы управления персоналом предприятия.

Организационная структура системы управления персоналом – это совокупность специализированных функциональных подразделений и должностных лиц, взаимодействующих в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации решений по поводу управления персоналом.

Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.

Уровень авторитета службы управления персоналом зависит не только от ее управленческих полномочий, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы с точки зрения ее положительного воздействия на трудовой процесс.

Поэтому в мировой практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с исключительно учетными функциями, а затем, по мере развития ее кадрового потенциала и все более очевидного ее положительного влияния на производственный процесс, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

Структурная модель управления персоналом зависит от возможностей конкретной организации, в первую очередь финансовых. При малой численности персонала и, поэтому, малой общей трудоемкости функций службы управления персоналом исполнение конкретных функции можно поручить конкретному специалисту, а не всему подразделению.

Виды структур управления персоналом на предприятиях:

линейная структура представлена линейными менеджерами, которые непосредственно работают с сотрудниками, производящими продукты или оказывающими услуги. В зоне ответственности таких управленцев находится направление действий персонала, контроль и общее руководство.

функциональная структура представлена функциональными менеджерами, которые имеют высокую квалификацию в конкретной сфере своей деятельности. К функциональным менеджерам относятся специалисты, самостоятельно руководящие инженерно-техническими, планово-экономическими, социальными и другими функциональными службами (главные специалисты, начальники отделов, бюро, руководители секторов, групп и т.п.).

штабная структура представляет собой обособленное подразделение (службу/штаб) по управлению персоналом, занимающуюся консультированием руководителя, разработкой принципов работы с персоналом, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу). , Такие штабы не обладают правом принятия решений.

Рассмотрим виды структур управления персоналом более подробно.

Линейная организационная структура службы управления персоналом имеет наиболее простые формы связи между субъектом и объектами управления; во главе каждого подразделения стоит один руководитель, выполняющий все управленческие функции. Каждый сотрудник отдела и организации в целом непосредственно подчиняется только указанному руководителю и выполняет только его распоряжения. Пример построения данного типа представлен на схеме 2.1.

Схема 2.1. Линейная организационная структура службы управления персоналом

Функциональная организационная структура управления формируется там, где появляется функциональное разделение труда. Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры управления персоналом. Такой тип структуры способствует повышению эффективности управления персоналом за счет привлечения более квалифицированных специалистов-управленцев в конкретной сфере своей деятельности. Органы управления создаются по отдельным функциям. Пример построения функциональной организационной структуры службы управления персоналом представлен на схеме 2.2.

Схема 2.2. Функциональная организационная структура службы управления персоналом

Штабная структура управления представляет собой сочетание линейной и функциональной типов структур. При штабном управлении у линейного руководителя появляется так называемый штаб, состоящий из различных функциональных органов, звеньев, отделов, групп или отдельных специалистов, соответствующих конкретной функции управления. Штаб предназначен для компетентной разработки проблем управления и выдачи рекомендаций руководителю. К штабам относятся плановые, диспетчерские, экономические и другие службы.

Схема 2.3. Штабная организационная структура службы управления персоналом

Каждый вид структуры управления персоналом имеет свои достоинства и недостатки, которые систематизированы в таблице 2.1.

	ДОСТОИНСТВА	НЕДОСТАТКИ
ЛИНЕЙНАЯ СТРУКТУРА	получение заданий и распоряжений работником от своего непосредственного руководителя	o руководитель должен обладать многосторонними знаниями о всех управляемых объектах, что в условиях динамичного развития рынка производства трудноосуществимо
	полная ответственность каждого руководителя за результаты работы своих подчиненных
	обеспечение сверху донизу единства руководства персоналом
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА	позволяет добиваться результатов за счет специализации	часто приводит к нарушению единства распорядительства и снижению ответственности исполнителей за качество и сроки выполнения работы, поскольку отдельный исполнитель может получать различные задания от функциональных служб
	позволяет высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах
	гибкость в условиях рынка
	легко реагирует на изменения путем создания новых подразделений
ШТАБНАЯ СТРУКТУРА	обеспечение компетентной консультации руководителя с привлечением специалистов и экспертов в определенных областях.	происходит обособление аппарата управления от производства
	освобождение линейных менеджеров от чрезмерной нагрузки.	происходит запаздывание в выработке команд управления
		недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решение не участвует в его реализации
		увеличение численности штата по управлению персоналом, следовательно, и расходов на его содержание

Для построения организационной структуры службы управления персоналом, кроме традиционных типов, могут быть использованы и другие известные структуры управления: матричная, продуктовая, процессная, корпоративные, неформальные и др. Так, при использовании неформального типа организационной структуры принимают во внимание не формы разделения труда, а социально-психологические факторы личности работников, их способностей и взаимоотношений между собой в процессе работы. Неформальные структуры управления персоналом повышают интерес работников к результатам своего труда, создают дополнительные условия для достижения более полной удовлетворенности в труде и тем самым обеспечивают более высокую эффективность функционирования как самой системы управления персоналом, так и всей системы организации производства продукции и выполнения рыночных услуг.

Мировой опыт управления персоналом показывает, что реальная потребность в создании самостоятельного структурированного управления персоналом возникает при наличии численности персонала 50-70 человек. В таком случае создание должности менеджера по персоналу является экономически оправданным.

Основные вопросы, требующие решения, при создании службы управления персоналом:

Определить уровень управления в оргструктуре предприятия, на котором предполагается реализовывать управление персоналом:

высший уровень (корпоративный) предусматривает выполнение основных функций высшим руководством предприятия;

средний уровень управления предусматривает совместную реализацию функций руководителем кадрового подразделения и линейными менеджерами;

исполнительский уровень предусматривает выполнение кадровой работы (документирование трудовых отношений) и решение отдельных вопросов (подбор персонала, разрешение конфликтных ситуаций) рядовыми работниками кадровых подразделений.

Определить численность службы управления персоналом. Даже в самых больших корпорациях непосредственно в службах управления персоналом работает не более 150 человек.

Упрощенно численность работников, необходимых для выполнения работ по комплектованию и учету кадров, можно рассчитать формуле:

где Т – суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым нормам

за год (квартал), ч;

Ч п – численность персонала предприятия;

ФОТ – фонд оплаты труда за соответствующий календарный период.

В мировой практике существуют национальные нормы соотношения числа работников кадровых служб и численности персонала:

• Россия - 50-100 чел. на одного сотрудника кадровой службы;

  Германия - 130-150 чел.;

  Франция - 130 чел.;

  США - 100 чел.;

  Япония - 40 чел.

По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1.0 – 1.2 % от общей численности коллектива.

Определить основные задачи, решаемые службой управления персоналом.

Среднестатистическая структура задач в деятельности служб управления персоналом:

решение процедурных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина) – 33%;

компенсации и пособия – 28%;

трудовые отношения – 10%;

обучение, повышение квалификации – 1%;

прочие – 28%.

Наименование подразделений, входящих в службу управления персоналом зависит от внешней среды, характера деятельности организации, се целей и задач. Примерный перечень возможных подразделений представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Состав службы управления персоналом

Подразделения	Осуществляемая деятельность
Отдел найма и учета персонала (отдел кадров)	Набор, отбор персонала, оформление и учет приема, увольнений, перемещение, информационное обеспечение системы кадрового управления
Отдел трудовых и социальных отношений	Анализ и регулирование конфликтов в организации, управление ими, социально-психологическая диагностика, анализ внутрифирменных коммуникаций, разработка положений коллективного договора
Отдел охраны труда и техники безопасности	Соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, техники безопасности, организация питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитие культуры и физического воспитания, разработка медицинских программ
Отдел обучения и развития персонала	Подготовка, переподготовка и повышение квалификации, планирование карьеры, адаптация сотрудников
Отдел стимулирования и оплаты труда	Нормирование труда, разработка штатного расписания, тарифных соглашений и сеток, систем оплаты труда, использование средств морального поощрения, управление трудовой мотивацией
Отдел планирования (прогнозирования) и маркетинга персонала	Разработка стратегии управления, анализ кадрового потенциала, прогнозирование потребности в персонале, оценка персонала

А также следующие подразделения: отдел организации труда и заработной платы, отдел нормирования труда, отдел научной организации труда и пр.

Все специалисты службы персонала должны знать и уметь работать в одной из кадровых программ: "БОСС-КАДРОВИК", "1С-зарплата-кадры", "Парус".

Система управления современной компанией отличается многокомпонентностью. Данные компоненты отвечают условиям «эффекта Кубика-Рубика». По настоящему эффекту каждому элементу системы свойственны черты и атрибуты большинства элементов других компонент. Система управления персоналом – как раз такая функциональная компонента управления. Данный комплекс управленческих мероприятий обладает общекорпоративной системностью и локальным выражением в проектной парадигме деятельности.

Понятие системы управления персоналом

Как раздел менеджмента управление персоналом само отличается внутренней организационной системностью, процессной ориентацией и структурой. Система управления персоналом организации (СУП) составляет совокупность взаимосвязанных элементов организационной, экономической, социально-психологической природы. Процессная ориентация СУП охватывает все виды бизнес-процессов компании: основные, обеспечивающие, управления и развития.

Система управления персоналом в своем составе имеет минимум три структурных среза:

• структура целей СУП;
• структура и логика функциональной последовательности;
• организационная структура управления персоналом.

Цели системы, выбирая в качестве основания стратегические цели компании, устанавливаются с вектором на максимальное сближение целей организации с личными целями сотрудников. Функциональная последовательность детерминирована и строго логически выверена. Например, не может наем персонала оказаться по очередности ранее его привлечения и отбора.

Реализация бизнес-процессов управления персоналом требует организационной структуры. Структурирование помогает в принятии решений, движении информации, распределении ответственности между службами управления персоналом, линейными руководителями и руководством других управленческих звеньев. Система управления персоналом организации ориентирована на одну ключевую цель – обеспечить компанию персоналом требуемых параметров. Под такими параметрами понимаются: численность, квалификация, производительность, культура, лояльность, оптимальный бюджет мотивации и воспроизводства. Задачами СУП являются:

1. Обеспечение компании квалифицированными, результативными и эффективными сотрудниками.
2. Реализация потенциала коллектива с точки зрения его сплоченности, нацеленности и продуктивности.
3. Обеспечение условий труда с точки зрения комфорта и эргономики.
4. Развитие командного потенциала коллектива, профессиональных навыков и личных качеств сотрудников.
5. Обеспечение стабильности персонала и удержание ценных работников.
6. Воспроизводство корпоративной культуры, оптимальной с точки зрения результатов деятельности и коллективного духа.
7. Развитие человеческого капитала.

Система управления персоналом может быть рассмотрена, как обособленный состав приемов, методов, технологий работы с персоналом, направленных на решение представленных выше задач для достижения цели системы. Технологии последовательно реализуются и повторяются в управленческо-обеспечительном цикле. Процессы обеспечения и управления в СУП переплетены. Вашему вниманию представлена модель управленческо-обеспечительного цикла системы управления персоналом.

Модель управленческо-обеспечительного цикла СУП

Принципы СУП

Основные положения, правила и нормы определяют принципы системы управления. Система управления персоналом как часть общей системы строится на базовых принципах управления, обладая при этом собственной спецификой и специальными нормами. Принципы построения системы управления персоналом включают правила и нормы, разделяемые применительно к процессу формирования СУП и отдельно используемые для ее развития. С учетом данного разделения рассмотрим отдельно принципы формирования системы:

• приоритета целей производства продукта над задачами управления персоналом;
• системности;
• приоритета функций СУП над структурой и наполнением ее персоналом и трудоемкостью;
• оптимального соотношения усилий на организацию СУП и собственно управление персоналом;
• опережающей ориентации СУП на развитие компании (проекты развития имеют преимущество перед основными процессами);
• взаимозаменяемости персонала и кадрового резерва;
• перспективности и прогрессивности деятельности;
• экономической целесообразности (адекватность стоимости персонала и его воспроизводства, исходя из рыночной оценки и условий прибыльности бизнеса);
• разносторонности (учет интересов всех заинтересованных сторон, включая государство и общество);
• проактивности (предвосхищение событий, связанных с движением персонала);
• простоты и оптимальности (из многообразия вариантов модели управления персоналом следует выбирать наиболее эффективную, при условии ее простоты, ясности и непротиворечивости);
• научности (со времен СССР в России никто не отменял принцип научной организации труда);
• иерархичности.

Выше представлены основные принципы построения системы управления персоналом. Сюда же можно добавить принципы согласованности, устойчивости, многоаспектности, комфортности и т.д. В иерархии предметной области СУП принципы неизменно занимают положение более высокое, чем методы в силу обязательности и большей объективности первых. Принципы носят приоритетный характер, предопределяют применяемые методы и их систему. Разберем ключевой принцип построения СУП.

Принцип системности предусматривает охват системой не только всего персонала предприятия, но и системную динамику его как по жизненному циклу сотрудника в пределах фирмы, так и динамику в кадровой иерархии предприятия. При этом понимается, что в системе должны выстраиваться приоритеты подобно правилу Парето. Мы осознаем, что 20% персонала обеспечивают 80% выручки компании и зачастую 80% прибыли. При этом ключевые «двадцать» – это далеко не макушка иерархии фирмы, это своеобразная лидерская полоса сверху вниз.

Методы построения СУП

Под методами управления следует понимать совокупность способов воздействия субъекта управления на объекты для реализации на практике принятых стратегии и тактики системы управления. С точки зрения направленности приложения управленческого воздействия методы построения системы управления персоналом делятся на экономические, административные и социально-психологические. Есть еще одна классификация методов, которая отталкивается от степени свободы субъекта управления во взаимодействии с объектом. Степень свободы выступает производным способом, технологией, зависимой от сложившихся правил делового оборота и самой природы объекта – персонала компании.

Методы СУП делятся на три блока: методы принуждения, побуждения и убеждения. Эти методы имеют оптимальное соотношение, выработанное эмпирически, как 4:4:2. Какую бы манипуляцию, действие, мероприятие мы не взяли во взаимодействии с персоналом, каждое из них попадает по одну из названных групп. Примеры могут быть достаточно многочисленными. Представим себе комплекс мотивационных мероприятий. Очевидно, что они в основной своей части относятся к методам побуждения, поскольку служат инициации внутреннего намерения сотрудников трудиться и достигать результатов.

Симбиозным методом побуждения и убеждения является коучинг, который применяется к сотруднику, испытывающему временные психологические трудности с решением трудовой задачи, или в условиях так называемого «выгорания». Сначала сотрудник выводится в ходе беседы из «туннеля стрессового схлопывания» его картины мира. Получив расширенное мироощущение, человек приглашается вернуться в задачу с конструктивным настроем (происходит его переубеждение). Только после этого намерение работника быть результативным возвращается на исходную позицию. Сотрудник буквально «пробужден» к новым достижениям.

Методы принуждения не вызывают обычно трудностей, так как традиционно основаны на законодательной опоре, внутрикорпоративных регламентах и негласных правилах делового оборота. Методы построения системы управления персоналом наиболее развернуто классифицированы на еще одном основании – с точки зрения его научно-практической реализации. В данной плоскости методы делятся на группы обследования, анализа, построения, обоснования и внедрения.

Научно-практическая реализация методов построения СУП

Методы построения СУП требуются не только в момент проектирования и создания компании как субъекта деятельности. На переходных моментах ее жизненного цикла возникают и заявляют о себе вызовы, влекущие коренные изменения. Они, как правило, сопровождаются проектами инжиниринга или реинжиниринга бизнес-процессов. Реорганизация СУП не обходится без применения тех же методов, что и при построении системы. Совершенствование системы управления персоналом – один из самых сложных проектов, и ему также свойственны специфические методы. Обратимся к некоторым из них.

Специальные методы СУП

Для совершенствования СУП характерна последовательность, вызванная результатами исследования корневой проблемы бизнеса. Решается краеугольная задача поиска фундаментальных затруднений, мешающих развитию компании в целом. Это стратегический уровень. Примеры могут быть разнообразными, но остановимся на одном. Как правило, аналитиком, выполняющим сложное управленческое исследование, выступает либо сильный внешний консультант, либо один из топ-менеджеров.

Зоны диагностики и системного анализа в управленческом исследовании

Допустим, в компании выявлено множество симптомов. Например, система бюджетного управления дает сбой, кассовые разрывы затягивают компанию в зону низкой ликвидности, падает устойчивость и независимость. Кредитная масса растет, гигиенические факторы в управлении персоналом срываются (задержки в заработной плате, спекуляции лидеров-профессионалов и т.п.). Тем не менее, безоценочность суждений, безупречная логика и соблюдение методологии управленческих исследований выявляют, что корень проблемы в дисбалансе корпоративной культуры компании и ее несоответствии действующей концепции менеджмента.

Система управления персоналом организации для своего развития помимо методов управленческих исследований использует еще несколько специальных методов. Метод структуризации целей опирается на «Дерево целей» организации, венчаемых миссией, разложенных стратегических целей и декомпозиции до задач проектного уровня. Практически всегда в структурной модели целей большое место занимают цели относительно персонала. Именно на этой аксиоме выстроена четвертая перспектива системы сбалансированных показателей – «Персонал и системы». Так возникает HR-стратегия.

Этапы разработки HR-стратегии

В момент, когда эффективность преобразований СУП выходит на первое место (а это для стадии ЖЦ «Юность» и «Расцвет» по Ицхаку К. Адизесу имеет ключевое значение) активируется еще один метод. Для совершенствования СУП применяется экспертно-аналитический метод . Экспертиза, которая выполняется в несколько этапов, насчитывающих много действий. Она предполагает привлечение экспертов в области управления персоналом и серьезные процедуры для обеспечения критериальной базы оценок и экспертизы.

HR-стратегия тогда может быть признана готовой для реализации, когда она прошла минимум две специальные нормативно-оценочные процедуры. Оценка выполняется на основе анализа статистики и бенчмаркинга. Процедуры производятся во время стратегического анализа персонала компании и в момент ранжирования плана стратегических мероприятий. Нормативный метод предусматривает введение, применение и развитие комплекса трудовых нормативов и сопутствующих нормативных значений.

Система ориентировочных значений нормативного метода включает нормативы численности, нормы обслуживания, времени, выработки, показатели производительности, типы применяемых организационных структур, в том числе в проектном управлении. Список может иметь долгое продолжение. Главное, нужно запомнить: метод структуризации целей, экспертно-аналитический и нормативный методы позволяют подвести HR-стратегию к непосредственной реализации. Ее реализация воплощается в проектных задачах и мероприятиях, развивающих состав исполняемых функций СУП.

Воплощение СУП от HR стратегии до системных функций

Функции СУП компании и проектов

Как уже говорилось, управление персоналом – это такая среда бизнес-взаимодействий, в которой трудно отделить управление от обеспечения. Взять, к примеру, учетно-кадровое обеспечение деятельности. Это чисто обеспечительная функция, тем не менее, также относится к СУП. Все остальные процедуры СУП носят смешанный характер. По существу функции системы управления персоналом делятся на три основных блока.

1. Блок формирования персонала компании с потребными параметрами. В него входят планирование персонала, установление необходимости набора, привлечение, отбор, наем, аренда, адаптация, сокращение, высвобождение и аутплейсмент.
2. Блок развития персонала. В настоящую группу входят функции по обучению, планированию карьеры и продвижения, ротации и резервирования персонала.
3. Блок обеспечения рационального и производительного труда. В данном блоке реализуются аттестации и оценка, мотивация персонала и нормирование труда.

Планирование персонала делится на стратегическое и операционное. В основных блоках не учтены две функциональных компоненты: поддержание и развитие корпоративной культуры, а также кадровое делопроизводство и учет. Функции по управлению персоналом делят между собой HR, функциональный и проектный руководители. Структура трудоемкости управления примерно одинакова вне зависимости от того, производится управление персоналом в функциональной деятельности или проектной.

Распределение функций управления персоналом между HR и руководителем

Относительно проектной организации следует отметить, что функциональный состав системы управления персоналом един как для компании в целом, так и для проектных команд, которые являются концентраторами персонала для исполнения проектных задач. Тем не менее, часто функции СУП в проекте соизмеряют с бизнес-процессами управления человеческими ресурсами в проекте. Природа функций и процессов различна.

Функции по своей природе ближе к компетенциям, навыкам и умениям. Они не имеют ни начала, ни конца. За функции очень сложно спросить и одновременно очень легко спрашивать, так как единственным основанием для спроса является должностная инструкция. Иными словами, в силу своей природы, функции – прекрасный объект для встречного манипулирования между субъектом и объектом управления.

Другое средство управления – бизнес-процессы. Совокупность взаимосвязанных работ, приводящих к четко очерченному результату. Циклическая задача, имеющая начало (входы) и конец (выходы), – бизнес-процесс разительно отличается от функций. Поэтому путать их не следует. Единственная функция управления персоналом проекта, которая выделяет его в общей среде управления компанией, – это функция внутреннего найма персонала в команду проекта. Об этом подробнее поговорим в следующем разделе.

Процессы управления персоналом в проектах

Управление человеческими ресурсами в проекте – один из ключевых блоков в Руководстве PMBOK. Вся модель управления персоналом выстроена в процессной парадигме. В центре внимания процессов – команда проектов, участникам которых в проекте придаются роли, сферы полномочий и ответственности. Члены команд набираются из функциональных подразделений предприятия или нанимаются со стороны. Тем не менее, костяк команды – внутренние сотрудники, имеющие свои функции (навыки, компетенции) на рабочих местах.

В проекте сотрудники начинают в большей степени оперировать иными понятиями, чем функция: операция, работа, задача. Мотивация по своей природе также меняется, стимулируются эффективность и результативность в значительно большей, концентрированной форме. В этой связи несколько меняется состав процессов управления персоналом, который включает следующее:

• планирование управления человеческими ресурсами;
• набор команды проекта;
• развитие команды проекта;
• управление командой проекта.

Следует помнить, что состав команды проекта может быть плавающим не только из-за первоначального плана по привлечению персонала. В ходе работ над ИСР может возникнуть потребность либо в увеличении численного состава, либо в изменении состава требуемых компетенций. Может потребоваться учет дополнительных рисков и дополнительных ресурсов на подготовку новых членов команды.

Система управления человеческими ресурсами в проекте также касается и других групп проекта, например, команды управления проектом. На нее вполне распространяются указанные выше процессы. Динамика внутренних процессов системы, применяемых инструментов и методов представлена далее.

Динамика работ, инструментов и методов процессов СУП в проектах

Расставим небольшие акценты на двух аспектах планирования. БП «Планирование управления человеческими ресурсами» предполагает налаживание связей и использование теории организации. Обеспечение проекта эффективным персоналом требует налаженных внутренних и внешних связей в формальном и неформальном взаимодействии между профессионалами одной отрасли, в сообществе или внутри компании. Налаженные связи помогают на старте проекта подобрать лучший персонал с очевидной ценностной ориентацией. Польза проявляется также и при расширении профессионального видения в контексте решаемых проектных задач.

Диаграмма потоков данных планирования управления человеческими ресурсами

Эффективность планирования СУП в проекте, качество выхода процессов планирования повышаются с использованием постулатов теории организации. Они позволяют сократить длительность, трудозатраты и расходы на процедуры планирования управления человеческими ресурсами в проекте. В ходе реализации бизнес-процессов системы управления персоналом в проектах входы к процедурам планирования поступательно преобразуются в выходы результатов управления командой. Динамика таких преобразований представлена далее.

Динамика входов и выходов процессов СУП в проектах

Отдельные этапы управления персоналом в командах

План обеспечения персоналом проектной команды – составная часть плана управления человеческими ресурсами в проекте. Вопросы задействования имеющихся человеческих ресурсов в команде или их набора извне, бюджетные вопросы, связанные с персоналом, находят отражение в разделе «Набор персонала» плана обеспечения персоналом. В разделе также отрабатываются вопросы требуемой для проекта квалификации и параметры поддержки команды службой персонала.

Ресурсные календари участников команды дают возможность PM оперативно отслеживать доступность персонала для работ и коллективных мероприятий проекта. Примеры ресурсных календарей могут носить индивидуализированный вид или коллективное представление. Один из таких примеров в форме гистограммы ресурса показан ниже.

Пример гистограммы ресурса

Отдельное место в плане обеспечения персоналом уделяется процедурам высвобождения персонала из проекта, планируемой реализации потребностей в обучении, признанию заслуг членов команды и их вознаграждению. В плане дополнительно отражаются императивные предписания законодательных и внутрикорпоративных норм в сфере труда.

Процедуры набора команды настолько важны, что в PMBOK им выделен отдельный процесс. Несмотря на то, что департамент управления персоналом обычно подключается к набору персонала в команду со стороны и к переговорам с функциональными руководителями, вся ответственность за набор лежит на руководителе проекта. Успех проекта во многом зависит от того, может ли PM набрать в заданные сроки необходимые человеческие ресурсы. Менеджер проекта должен уметь в случае необходимости привлекать альтернативные ресурсы, обладать навыками интервьюера и переговорщика.

Логика интервью кандидата в члены команды проекта

Виртуальные команды как современный тренд проектной организации деятельности, с одной стороны, стоит в авангарде процессов с применением новейших коммуникационных технологий. Часто эффективность работы за счет повышения уровня команды возрастает. С другой стороны, модели виртуальных команд предъявляют дополнительные требования к определению ожиданий участников, установлению более адаптированных правил поведения и рабочих процедур в команде. Самое главное, набор в команду проекта усложняется.

Развитие команды проекта – весомая позиция в ответственности менеджера. Управление персоналом проекта обязывает PM создавать условия, чтобы коммуникации между членами проектной группы были эффективными, своевременными, доступными и результативными. Для этого каждый член команды должен обладать специальными навыками и компетенциями, а сама команда как объект – обладать рядом целевых параметров.

Формирование системы развития персонала в проекте

Критерии эффективности СУП

Вспомним систему сбалансированных показателей, широко применяемую и на Западе, и в России. Четвертая перспектива BSC «Персонал и системы» – самая нижняя, но и самая базовая в иерархии нацеливания компании на финансовые результаты и соответствующие КПР/KPI. Мы поддерживаем для целей настоящей статьи тождественность результативности и эффективности, хотя это не совсем так.

Ключевые показатели эффективности СУП также трудно разделить на общеуправленческие и чисто проектные. Эффективность везде определяется соотношением полученных результатов и вложенных усилий и средств. Ниже приведем типовые примеры показателей эффективности СУП.

1. Норматив бюджета на персонал, в процентах от валовой выручки.
2. Удельный вес расходов на персонал от выручки на одного сотрудника компании, в долях единиц.
3. Средняя длительность заполнения вакансии, в днях.
4. Текучесть сотрудников компании в течение первого года работы.
5. Уровень текучести персонала.
6. Доля фонда оплаты труда от валового оборота, в процентах.
7. Соотношение темпов роста производительности труда и ФОТ, в долях единицы.
8. Процент сотрудников, прошедших за год повышение квалификации труда.
9. Соотношение затрат на поиск и адаптацию персонала, в долях единиц.
10. Консолидированная оценка линейных руководителей службы персонала по срокам и качеству удовлетворения заявок на подбор, по десятибалльной шкале.
11. Темпы роста производительности труда на одного сотрудника компании.
12. Процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей деятельности.
13. Размер средних расходов на адаптацию одного сотрудника, рублей.
14. Сумма валовой выручки на одного сотрудника, рублей.

Как мы видим, эффективность управления персоналом измеряется в нескольких направлениях: с акцентом на бюджет службы персонала, с вниманием на повышение производительности персонала, с упором на эффективность подбора, адаптации и развития персонала. Примерами показателей эффективности работы по подбору персонала могут служить:

• соотношение закрытых и открытых вакансий за период;
• соотношение вакансий, закрытых внешними и внутренними кандидатами;
• средняя продолжительность закрытия вакансии специалистами службы персонала компании;
• средние издержки на закрытие одной вакансии.

Совершенствование СУП в современных условиях

Эффективность современной СУП определяется тремя основными посылами. Во-первых, управление персоналом должно быть эффективным. Иными словами, каждый рубль, вложенный в управление персоналом, должен иметь многократную отдачу в форме роста выручки и прибыли предприятия. Во-вторых, СУП должна самовоспроизводиться и обновляться на регулярной основе. В-третьих, персонал компании за счет качеств системы должен быть эластичным к внешним изменениям, сохранять лояльность к компании и демонстрировать устойчивость.

Еще пятнадцать лет назад такие термины, как «управление человеческими ресурсами» (УЧР), «управление человеческим капиталом» (УЧК), «теория интеллектуального капитала», казались для отечественной управленческой школы чем-то далеким. В начале 2000-х годов службы персонала с большим трудом вырастали из бывших отделов кадров и пробивали себе дорогу в качестве органов управления, а не обеспечения. В настоящий момент новые тенденции уже не кажутся фантастичными. Развитие системы управления персоналом направлено в сторону теорий человеческого капитала и интеллектуального капитала. Совершенствование системы управления персоналом сегодня реально происходит по ряду направлений.

1. Приоритет социально-психологических, культурологических и медико-биологических характеристик кандидатов перед составом навыков и умений для обеспечения экономической эффективности.
2. Человек выходит во главу ресурсной основы стратегии компании, а его комплексное отношение к труду становится главным капиталом.
3. Инвестиции в человеческий капитал обретают двунаправленную природу от менеджмента компании и от самого сотрудника, объединяясь в единую зону интересов.
4. Компания превращается для работников в площадку решения внутренних задач по развитию навыков, квалификации через призму решенных задач компании.
5. СУП начинает рассматриваться как самостоятельный инфраструктурный актив.
6. Нарабатываются базы знаний, опыта в форме кейсов поведения сотрудников в сложных ситуациях (стрессов, командных взаимодействий и т.п.).
7. Проекты как относительно новая парадигма деятельности компании выступают катализатором процессов внедрения названных выше теорий.

Современная СУП компании – сложный и многогранный механизм, первым отвечающий на внешние вызовы и обеспечивающий устойчивость в кризисные моменты. Развитие системы управления персоналом – один из масштабных проектов организационных преобразований, а проектная парадигма сама придает управлению персоналом особую специфику.

Как задача проект диктует динамику планированию персонала и управлению им, предъявляет условия к эффективности набора команды, ее своевременного роспуска, ротации членов и их развития. Менеджер проекта в любой момент может оказаться один на один со всеми функциями СУП в проекте, потому что пока службы персонала оказывают содействие РМ по остаточному принципу. Поэтому хочется надеяться, что знания в данной области принесут вам реальную пользу.

Тема 1. Персонал предприятия как объект управления.

1. Трудовые ресурсы и проблемы занятости.
   

2. Основные понятия управления персоналом.
   

   1
   

   Рынок труда рабочей силы является конкурентным тогда, когда он наполняется молодыми, которые ищут работу, исходя из собственного видения будущих перспектив профессиональной деятельности.
   

   Рынок труда, исходя из общих представлений о труде, может быть как легальным, так и нелегальным.
   

   Легальный рынок труда представляет собой систему государственных и негосударственных организаций, занимающихся трудоустройством, а также всю совокупность населения, занятого поисками работ официально.
   

   Наличие на рынке труда людей, ищущих работу, а также тех, кто находится в процессе движения от одной работы к другой, свидетельствует о наличие открытой скрытой безработицы.
   

   В зависимости от временного интервала безработица может быть:
   

продолжительной (4-8 месяцев);


длительной (8-18 месяцев);


застойной (свыше 18 месяце).


УП – управление персоналом


УЧР – управление человеческими ресурсами


УТД – управление трудовой деятельностью


УПП – управление процессом производства


В России субъектом управления может выступать работник как индивид, а также группа людей как коллектив. Объектом управления может выступать индивид или коллектив в условиях специфики профессиональной деятельности.


В роли субъекта управления может также действовать соответствующий менеджер того звена, которым он руководит, исходя из должностных обязанностей.


В процессе управления происходит непрерывное воздействие субъекта на объект.


СУП служба управления персоналом


Управление персоналом в организационных структурах как правило отражает специфику деятельности, набор профессиональных качеств персонала, имеющиеся традиции, связанные с корпоративной структурой управления и т.д.


2


Работнику в процессе труда необходимо осознание того, что:

Его труд адекватно оценивается в материальном плане.


Он общественно признан в ОС.


Санитарно-гигиенические нормы отвечают требованиям стандартов.


Есть перспективы карьерного роста.


Есть возможность продолжить совершенствование своей профессиональной квалификации.


Налажены оптимальные, с точки зрения работника, отношения в коллективе.


Имеется возможность влияния хотя бы на частном уровне на принимаемые в условиях демократического стиля управления решения.


Тема 2. Место и роль управления персоналом в системе управления организационными структурами.


1. Сущность и задачи управления
   

2. Принципы и методы управления персоналом
   

   1
   

   Роль управления персоналом в организационной структуре зависит от изменяющейся социально-экономической обстановки, принятой стратегии, квалификации персонала.
   

   Исходя из этого, можно сказать, что управление персоналом представляет собой совокупность деятельности работников ОС, направленной на организацию имеющегося потенциала.
   

   Исходя из этого, можно определить уровни управления в ОС. К ним относятся административный, хозяйственный, производственный и собственно управление персоналом.
   

   ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ЗАДАЧИ.
   

   Организация эффективности производства, исходя из реализуемой стратегией на рынке.
   

   Повышение эффективности социальной защиты персонала, исходя из возможностей организационной структуры.
   

   Оптимизация отношений внутри коллективов ОС на различных уровнях.
   

   Закрепление работников в ОС, исходя из их профессиональных и моральных качеств.
   

   Согласование производственных и социальных задач в процессе реализации стратегии.
   

   Совершенствование эффективности управления персоналом с учетом применения новых технологий.
   

   Создание необходимых условий для повышения квалификационной подготовки и переподготовки кадров.
   

   Реализация на практике заложенных в стратегии ОС долгосрочных перспектив отбора и найма персонала.
   

   Выявление критических зон возникновения противоречий или конфликтов между работниками.
   

   2
   

   В управлении персоналом существует две группы принципов :
   

   Принципы, относящиеся к самому процессу формирования службы управления персоналом.
   

   Принципы, характеризующие саму систему функционирования управления персоналом.
   

   Принцип первичности функций управления персоналом характеризует наличие в ОС подсистем управления.
   

   Принцип оптимизации соотношения деятельности ОС на рынке, технологических возможностей и численности персонала, который необходимо иметь ОС. Реализация данного принципа основывается на распределении функций между созданием системы управлением персоналом и организационными основами формирования предприятия.
   

   Принцип оптимального процесса имитаций служебной деятельности.
   

   Принцип экономичности. Обычно предполагает эффективное построение СУПа с учетом возможного снижения затрат на его организацию, исходя из принятой в ОС стратегии. Реализации данного принципа имеет основание, связанное с тем, что затраты на создание СУПа не могут превосходить затраты, связанные с отделом маркетинга; вместе с тем руководитель фирмы должен задуматься над тем, какие приоритеты в построении фирмы он видит перспективе.
   

   Принцип прогрессивности. Создавая СУП, менеджер должен пытаться реализовывать на практике прогрессивные технологии управления персоналом, признанные в его сфере бизнеса; создавать при помощи своих квалифицированных менеджеров собственные, специфические технологии управления.
   

   Принцип иерархического подчинения.
   

   Принцип перспективности. При создании СУПа руководитель должен пытаться формировать такую систему управления, которая учитывала бы перспективу развития самой ОС.
   

   Принцип научности.
   

   Принцип автономности. В ходе реализации любой стратегии с учетом доверия руководства к службе управления персоналом, а также должностных обязанностей службы, сама служба должна иметь возможность в лице руководителя и специалистов самостоятельно принимать решения, не советуясь с менеджерами высшего звена. Такое условие работы позволяет членам СУПа почувствовать собственную самодостаточность и ответственность за принимаемое решение; последнее дает основание предполагать, что руководство службы в рамках своей компетенции несет полную ответственность перед ОС за конечный результат деятельности своих специалистов. Контроль за деятельностью специалистов руководитель СУПа должен фиксировать в своих рабочих записях, корректируя при необходимости технологический процесс реализации управления.
   

   Принцип согласованности.
   

   Принцип оперативности.
   

   Принцип оптимизации.
   

   Принцип комфортности.
   

   Принцип концентрации.
   

   Принцип специализации (разделение труда).
   

   Принцип прямоточности. Непрерывное поступление и обмен оперативной информацией между сотрудниками СУПа относительно текущих и перспективных вопросов.
   

   Принцип адаптивности.
   

   Принцип преемственности. При организации УП, преемственность предполагает передачу знаний по сущностным позициям управления от более опытного менеджера к менее опытным.
   

   Основные методы УП.
   

   Метод системного анализа.
   

   Метод экспертных оценок.
   

   Метод творческих совещаний и научных дискуссий.
   

   Метод контрольных вопросов. Специалист СУП по заранее определенной проблеме и с уведомления соответствующего руководителя готовит перечень проблемных вопросов, распространяя их среди соответствующих работников отдела.
   

   Морфологический метод. Предполагает набор комбинаций, понятных всем членам СУП, категорий управленческой деятельности
   

   Тема 3. Организационная структура СУП.
   

   1. Построение структуры СУП.
   

   2. Распределение полномочий между членами СУП.
   

   1
   

   СУП в начальный период деятельности фирмы, имея уже штат сотрудников, как правило, выступает как штабное звено всей ОС. С течением времени и по мере деятельности фирмы на рынке, СУП приобретает исполнительно-распределительные функции и напрямую участвует в управлении деятельностью всей фирмы.
   

   СУП должна позаботиться о том, чтобы выстроить систему управления связей на ее уровнях.
   

   Виды связей:
   

   Линейные управленческие связи.
   

   Функциональные управленческие связи.
   

   Соисполнительные управленческие связи.
   

   Связи функционального обслуживания.
   

   Линейные связи предполагают непосредственное управление подчиненными подразделениями со стороны руководителя. В этом случае линейный менеджер тот, кто осуществляет управление, а, следовательно, и выполнение задач подчиненным ему персоналом, исходя из предоставленных ему прав, обязательных и делегированных полномочий.
   

   Функциональные связи призваны обеспечить методическое обеспечение и сопровождение выполняемых персоналом задач, включая возможные варианты, связанные с консультированием, а также контролем линейных менеджеров и их подчиненных. Функциональные связи обеспечивают также процесс распределения и перераспределения управленческих функций между менеджерами с последующим определением основных направлений их деятельности.
   

   Соисполнительные связи предполагают совмещение выполняемых функций менеджером в рамках заданных топ менеджером в направлении реализации управленческих решений.Связи функционального обслуживания предполагают выделение в СУП субъектов, которые занимаются подготовкой, анализом и исследованием получаемой информации, выработкой вариантов предложений, направленных на совершенствование деятельности ОС и последующей передачей банка данных как непосредственно руководителю, так и по специальному распоряжению к прямому или прямым руководителям.
   

   Обеспечение управленческих решений может зависеть от:
   

элементов структурного построения фирмы;


финансовых возможностей, связанных с управленческой деятельностью СУП;


занимаемой позицией деятельности СУП со стороны руководства ОС;


личных амбиций линейных и функциональных менеджеров, связанных с их непосредственным участием в УП.


Начальный этап деятельности: СУП – штабной вариант:





Позиция СУП в условиях подчинения директору фирмы:





Права и полномочия в принятие управляющих решений у руководителя СУП ограничены, исходя из выполняемых должностных обязанностей руководителя СУП.


Данная позиция свидетельствует о том, какую роль руководство фирмы отводит СУП.


Рулевые функции СУП могут быть ограничены непосредственно кадровой деятельностью, связанной с оформлением соответствующих документов, а так же отбором и наймом персонала.

Подбор и найм персонала.


Подготовка, переподготовка, аттестация, контроль персонала, формирование социально-психологического климата.


Анализ и оценка работы персонала, разработка тарифной сетки, экономическое стимулирование труда, контроль за выплатой социальных пособий.


Социальная статистика кадрового потенциала фирмы по половым и возрастным профессиональным характеристикам, а так же подготовка предложений по оптимизации внутрифирменной коммуникации.


Обеспечение технической безопасности, санитарно-гигиенических норм, организация спортивной работы, анализ травматизма в ОС, подготовка предложений по совершенствованию в этой области.





Начальник отдела кадров – главный специалист, ему подчинены 4 человека (старший специалист, старший инспектор, инспектора).


Старший специалист отвечает за формирование общего банка данных о социально-профессиональных, половозрастных и т.д. характеристиках персонала. Его работа связана с табельным учетом и последующей передачей данных в бухучет.


Деятельность трех инспекторов призвана обеспечить реализацию формальной технологии по приему на работу и увольнению, переводу в другие подразделения фирмы, ведение трудовых книжек, личных дел, воинского учета, медицинского страхования, диспансеризацией и вопросы разделения труда в фирме.


В отделе развития персонала работают 5 менеджеров. 2 менеджера отвечают за отбор и найм персонала, организацию собеседований, техническое оформление документов, связанных с этим процессом, организацию рекламы, поиском в ВУЗах потенциальных работников ОС. 3-й менеджер занимается аттестацией персонала. 4-1 менеджер занимается работой, связанной с мотивацией персонала, работая на местах. 5-й менеджер занимается определением категорийности персонала, формированием штатной сетки, подготовкой предложений по повышению заработной платы отдельным категориям персонала, исходя из стажа работы, качества работы, рентабельности производства.


Руководитель СУП в праве или изначально, или же исходя из изменяющейся обстановки, определить любому менеджеру отдела развития дополнительное направление в работе, за оптимизацию которой последний несет полную ответственность перед ОС.


Основные требования к служебной записке по итогам работы менеджера в конкретном подразделении фирмы:


Оперативность.


Конкретность в излагаемом материале.


Лаконичность формулировок.


Сжатость текста (2-3 страницы).


Адресность.


При выработке предложений определение конкретных сроков реализации.


При выработке предложений, связанных с финансами, обязательное консультирование с соответствующими специалистами.


Уровни контроля:


Самоконтроль.


Начальник соответствующего отдела.


Заместитель руководителя СУП.


Руководитель СУП.


Коммерческий директор.


Организационная структура предприятия (вариант):





Тема 4. Организационное построение управления в структурах рыночных отношений


1. Органы управления индивидуальными частными предприятиями.
   

2. Органы управления других форм собственности
   

   1
   

   Характеристика органов управления ИЧП.
   

   Наименование органа управления	Численность и сроки избрания	Кто формирует		Кого назначают	Выполняемые функции
   Собственник. Он устанавливает законы ИЧП	Как минимум 1 человек до прекращения работы на рынке	Собственник	Исполнительный директор. Руководитель подразделения		Создание устава, формирование уставного фонда, планы и отчеты, создание и ликвидация предприятия
   Семейный совет	По взаимному договору	Учредители	Председатель совета или исполнительный директор		Устав, уставной фонд, размер вкладов, отчеты, планы, создание и ликвидация ОС.

   Организация управления полным товариществом.
   

   Товарищество включает в себя полных товарищей, несущих полную солидарную ответственность на обязательствах товарищества всем своим имуществом с правом решающего голоса на общем собрании, а также участников-вкладчиков, которые несут обязательства по вкладам, не принимают участия в предпринимательской деятельности и не имеют права решающего голоса на общем собрании.
   

   Общее собрание	Не менее 2 юридических и физических лиц	Юридические и физические лица	Правление	Устав, договор, определение складческого и уставного капитала, баланса прибыли, убытков, создание и Ликвидация предприятия
   Товарищество на вере
   Общее собрание полного товарищества и коммандистов	Не менее 2 физических или юридических лиц, определяется уставом	Полные товарищи	Председателя правления (совет, если определен уставом)	Устав, уставный фонд, размер вкладов, планы, отчеты, создание и ликвидация
   Правление	1-2 человека на 1-2 года	Полные товарищи	Исполнительный директор, руководитель подразделения	Кадровая политика, финансы, управление персоналом, социальная политика
   Директор	По решению общего собрания	Общее собрание или правление	Весь персонал	Управление ОС в период между общими собраниями товарищей
   Ревизионная комиссия	В соответствии с уставом, может быть не менее 3 человек сроком на 1-2 года	Полные товарищи	Председателя	Внутренний аудит товарищества

   
   

   Общество с ограниченной ответственностью
   

   Наименование органа управления	Численность и сроки избрания	Кто формирует		Кого назначают	Выполняемые функции
   Общее собрание учредителей, высший законодательный орган	Не менее 1 юридического или физического лица	Учредитель	Президента (председателя правления)		Принятие и изменение устава, определение уставного капитала, размеров вкладов участников. Отчеты перед общим собранием
   Правление	По уставу, но не менее 3 человек при численности ООО более 10 человек	Общее собрание	Исполнительного директора, руководителя подразделения		Выработка стратегии управления, организация службы управления персоналом, реализация кадровых вопросов, обеспечение финансовой деятельности, обеспечение кадровой политики
   Директор	По решению собрания руководителей	Общее собрание	Весь персонал		Оперативное управление обществом в период между работой общего собрания и правления

   
   

   Акционерное общество закрытого типа.
   

   АОЗТ формирует организации управления, которые призваны обеспечить системность в управлении, связанным с обеспечением управления в рамках соответствующих долевых вкладов акционеров, несущих полную ответственность перед вкладами других участников АОЗТ.
   

   Тема 5. Кадровая политика предприятия.
   

3. Подбор и отбор персонала.
   

4. Технология найма персонала в ОС.
   

   1
   

   Подбор персонала включает в себя:
   

   1. Требования к кандидату на занятие должности. В этих целях могут заблаговременно отрабатываться: должностные инструкции, квалификационная карта, карта компетентности.
   

   Должностные обязанности являются своего рода функциональными характеристиками рабочего места и регламентируют порядок выполнения работником обязанностей, за результаты которых он несет ответственность перед линейным руководителем.
   

   Должностные обязанности:
   

права;


обязанности;


юридическая ответственность.


На практике: общий блок – за что отвечает, частный блок – что обязан.


Должностные обязанности составляет линейный менеджер, рекомендует отдельные позиции руководитель линейного менеджера; подписывает линейный менеджер.


Квалификационная карта:


Составляется заблаговременно в ОС под конкретную должность, это документ, в котором отражены некоторые параметры. Она включает:


образование работника;


стаж работы на соответствующей должности до найма в ОС;


возраст;


принадлежность к полу;


профессия и квалификация.


Карта компетентности:


технология реализации на конкретном участке профессиональных навыков работника;


личные качества работника;


темперамент;


качество лидера;


коммуникабельность;


технология адаптации в коллективе;


национальная принадлежность;


религиозная принадлежность.


2. Привлечение кандидатов.


Привлечение кандидатов в ОС может осуществляться следующим образом:

Поиск внутри ОС.


Подбор с помощью сотрудников.


Подбор с помощью самопроявившихся кандидатов.


Государственные и частные агентства.


Интернет.


Работа в ВУЗах города.


Отбор персонала.


Отбор персонала в ОС может включать:


Первичный отбор.


Собеседование.


Наведение справок о потенциальном клиенте.


Собеседование с руководителем структурного подразделения.


Испытания.


Принятие решение о найме.


Первичный отбор.


Обычно включает в себя анализ списка кандидатов по замещению вакантной должности с учетом предъявляемых требований.


Главная цель отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик для замещения должности.


Предлагая к реализации первичный отбор, менеджер по персоналу должен иметь представления о бюджете, принятой стратегии, корпоративной культуре, значимости конкретной должности для ОС.


Для наиболее распространенных методов:


Анализ анкетных данных.


Тестирование.


Иногда экспертная поддержка.


Анализ анкетных данных предполагает вычленение из общего массива имеющихся характеристик о кандидатах наиболее важных с точки зрения менеджера и могущих быть рычагом управления для линейных менеджеров.


Анализ анкетных данных позволяет сравнить фактические данные кандидата с собственной моделью должности.


Вопросы в анкете могут быть проставлены в достаточном количестве, но их сумма для последующего анализа должна соответствовать времени, которым может располагать менеджер при их анализе.


Данный метод достаточно дешевый, но весьма ограничен в оценках.


Тесты имеют две разновидности:

по общесоциально-психологическим параметрам;


в области узкой профессии.


Сложность тестов зависит от должности и от соответствующего набора профилирующих вопросов, ответы на которые связываются с рыночной деятельностью ОС.


При тестировании необходимо учитывать психологическое состояние отвечающих на вопросы, наблюдать за ними и незаметно для последних оформление менеджером собственных впечатлений.


Исследование почерка. Данный метод основан на теории, объясняющей подчерковеркивающие особенности человека.


Собеседование.


Основная задача собеседования в определении ограниченного количества кандидатов, с которыми ОС могла бы сотрудничать.


Цель: оценка степени соответствия кандидата портрету изначального сотрудника для фирмы, его способность к профессиональному росту, способность адаптироваться к новой ситуации.


Работник СУП призван сконцентрировать внимание на общих и специфических особенностях личности потенциального работника.

Основной целью управления персоналом является максимально возможная реализация потенциальных способностей работника для достижения целей предприятия.

Для достижения этой цели СУП решает комплекс задач.

Основные направления деятельности СУП:

1. Анализ и планирование рабочих мест, Определение потребности в персонале и источниках ее удовлетворения.

Рабочее место - это сфера приложения труда и зона трудовой деятельности одного работника.

В трудоресурсном аспекте необходимо определить совокупность функций и необходимых для ее выполнения профессиональных и личностных качеств сотрудника.

В организационно-техническом аспекте это организация и оснащение рабочих мест орудиями труда и другими материально-техническими средствами.

Планирование потребности в персонале - определение состава и количества вакантных или вновь создаваемых рабочих мест. Потребность в персонале зависит от стратегии производства, внедрения новых технологий, реорганизации структуры предприятия и др.

2. Подбор, отбор и найм персонала - это поиск кандидатов на должность, изучение их профессиональных и личностных качеств с целью установления пригодности работников для выполнения обязанностей.

3. Расстановка и адаптация работников. Процесс расстановки персонала предполагает квалификационное разделение труда (разделение и кооперация, совмещение профессий, расширение должностных обязанностей), и профессиональную адаптацию сотрудников на рабочем месте. Адаптация - это взаимное приспособление организации и сотрудника.

4. Планирование деловой карьеры и перемещение по службе. Профессиональное продвижение сотрудника - это процесс его

перемещения по иерархическим уровням управления, должностям (вертикальное продвижение) и функциям (горизонтальное продвижение). Оформляется в виде карьерограммы, отражающей взаимные обязательства администрации по перемещению работника и самого работника по повышению своего профессионального и квалификационного потенциала.

5. Развитие персонала включает подготовку, переподготовку и повышение квалификации сотрудников.

Подготовка персонала - это формирование у сотрудников знаний, умений и навыков в определенной профессиональной области. Переподготовка персонала предполагает получение сотрудником новой профессии или специальности, т.е. обучение лиц, имеющих профессию, с целью их переквалификации.

Повышение квалификации - это углубление, расширение и дополнение приобретенной ранее квалификации, т.е. обучение лиц, имеющих профессию, с целью их профессионального совершенствования.

6. Оценка работника - определение личного вклада работника в общий результат и степень влияния его на достижение этого результата; определение профессионально-квалификационного уровня работника.

7. Вознаграждение за труд (заработная плата) - это часть национального дохода и дохода предприятия, получаемая работником в соответствии с затратами и результатами его труда. Заработная плата включает тарифную часть, доплаты, компенсации, надбавки и премии.

8. Мотивация труда - побуждение человека к определенному виду деятельности.

9. Трудовые отношения, развитие коллектива.

Для выполнения этих видов работ СУП должна быть укомплектована соответствующими специалистами, необходимо определить основные функции этих специалистов.

Организационная структура и штаты СУП Специфическая особенность сферы управления персоналом заключается в том, что она органически присутствует во всех остальных сферах деятельности организации, ведь ни одна из них не может существовать без людей. Поэтому функции управления персоналом выполняют как специально созданные структурные подразделения по работе с персоналом, так и руководители различных рангов (менеджеры) конкретной функциональной сферы. Следовательно, организация управления персоналом - это структура системы работы с персоналом, включающая три уровня:

Руководство организации,

Собственно служба управления персоналом (СУП),

Непосредственные руководители сотрудников.

По ряду функций управления персоналом существует четкое разграничение между СУП и руководителями других функциональных сфер (например, документационное обеспечение работы с персоналом - прерогатива СУП), по ряду функций - совместная выработка решений.

Организационная структура и штатный состав СУП определяются рядом факторов:

Масштаб предприятия

Сфера деятельности

Выполняемые задачи.

Таблица 1 - Особенности построения системы управления персоналом в организациях различных организационных форм

3. Система управления персоналом организации

3.1 Методы построения СУП

Процесс построения СУП базируется на определенных принципах. Принципы построения СУП – правила, основные положения и нормы, которыми должны руководствоваться руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом.

Принципы построения СУП организации

Принцип построения	Содержание принципа
Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом
Обусловленности функций управления персоналом целями производства	Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства
Первичности функций управления персоналом	Состав подсистем, организационная структура, требования к работникам и их численности зависят от содержания, количества, и трудоемкости функций управления персоналом
Оптимальности соотношения интра- и инфрафукцией управления персоналом	Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию СУП (интрафункции) и функциями управления персоналом (инфрафункции)
Оптимального соотношения управленческих ориентаций	Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства
Потенциальных имитаций	Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник СУП должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного - двух работников своего уровня.
Экономичности	Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию СУП, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства.
Прогрессивности	Соответствие СУП передовым зарубежным и отечественным аналогам
Перспективности	При формировании СУП следует учитывать перспективы развития организации
Комплексности	При формировании СУП необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления
Оперативности	Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию СУП, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения
Оптимальности	Многовариантная проработка предложений по формированию СУП и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства
Простоты	Чем проще СУП, тем лучше она работает
Научности	Разработка мероприятий по формированию СУП должна основываться на достижениях науки в области управления, с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях
Иерархичности	В любых вертикальных разрезах СУП должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления
Автономности	В любых горизонтальных и вертикальных разрезах СУП должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей
Согласованности	Взаимодействие между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями СУП по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями
Устойчивости	Для обеспечения устойчивого функционирования СУП необходимо предусматривать специальные “локальные регуляторы”, которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию СУП
Многоапектности	Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и др.
Прозрачности	СУП должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых “несущих конструкциях” для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом
Комфортности	СУП должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком
Принципы, определяющие направления развития СУП
Концентрации	Рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей СУП на решении основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении СУП, что устраняет дублирование
Специализации	Разделение труда в СУП
Параллельности	Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом
Адаптивности	Означает приспособленность СУП к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы
Преемственности	Предполагает методическую основу проведения работы по совершенствованию СУП на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление
Непрерывности	Отсутствие перерывов в работе СУП или подразделений, уменьшение времени прослеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.
Ритмичности	Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом
Прямоточности	Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения

Методы анализа и построения СУП организации

Методы обследования	Методы анализа	Методы формирования	Методы обоснования	Методы внедрения
Самообследование * Интервьюирование, беседа Активное наблюдение рабочего дня Моментные наблюдения Анкетирование Изучение документов *	Системный анализ Экономический анализ * Декомпозиция (разложение сложных явлений на простые) Последовательные подстановки (ранжирование факторов влияния) * Сравнение Динамический Структуризация целей Экспертно-аналитический * Нормативный Параметрический Моделирование Функционально-стоимостной анализ Главных компонент Балансовый Корреляционный и регрессионный Матричный	Системный подход Аналогий Экспертно-аналитический Параметрический Моделирования Функционально-стоимостной анализ Структуризация целей Творческих совещаний Коллективного блокнота Контрольных вопросов 6-5-3 (разрабатываются идеи 6 экспертами по 3 идеи = 108 идей) Морфологический анализ	Аналогий Сравнений Нормативный Экспертно-аналитический Моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов Функционально-стоимостной анализ	Обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления Материальное и моральное стимулирование нововведений Привлечение общественных организаций Функционально-стоимостной анализ

Пример 3.1. (беседа). В ходе опроса работников выделить основные трудовые ценности отдельного работника и сопоставить со средними значениями по предприятию.

Трудовые ценности	Место по опросу	Место по предприятию	Отклонение (по модулю)
Интересная работа		3
Полезность для общества		6
Хороший заработок		1
Возможность инициативы		10
Удобное время работы		5
Хорошие товарищи по работе		2
Соответствие работы способностям		4
Работа, уважаемая широким кругом людей		9
Большой отпуск		7
Ответственная работа		13
Надежное место работы		8
Отсутствие чрезмерного давления		14
Возможность чего-то достичь		11
Возможность общения с людьми (в т.ч. клубы, кружки по интересам, спортивные секции)		12
Возможность продвижения		15
Итого	х	х

* Пример 3.2. (Функционально-стоимостной анализ).Определить влияние факторных показателей на величину фонда рабочего времени.

Пример 3.3. Применение метода декомпозиции на примере системы управления персоналом вуза

Пример 3.4. (метод сравнения). Провести комплексную оценку работы цехов предприятия методом коэффициентов.

Цех	Абсолютное значение показателя				Интегральный показатель	Отклонение от 1
	Коэффициент :
	Производительность труда	Коэффициент использования рабочего времени	Процент брака 1-	Зарплатоотдача, коп.
№1					0,785	0,215
№2					0,642	0,358
№3					0,471	0,529
№4					0,766	0,234
	1,048	0,99	0.96	23.15	-	-

Пример 3.5 . (нормативный метод) Дать комплексную оценку работы двух бригад предприятия по показателям объема и качества работы

Показатель	Бригада -1			Бригада -2
	план (норма)	факт	индекс	план (норма)	факт	индекс
1. Производство продукции, тыс. грн	33,4	33,2	0,994	33,3	34,1	1,024
2. Средняя сменная производительность труда одного работника, грн
3.Отработано дней одним работником	24	24,3	1,013	24	24,5	1,021
4. Выполнение программы НИР (работа по хоздоговорам), тыс. грн
Интегральный показатель комплексной оценки (П I)

^ 3.2 Организационное проектирование СУП

В ходе проектирования СУП учитывается функционально-целевая модель системы управления организацией в целом, т.е. все связи и взаимоотношения подсистем организации. Любая организация состоит из:

^ 1. Подсистем линейного руководства:

Подсистема управления научно-технической деятельностью (гл. инженер);

Подсистема управления производством (зам. директора по производству);

Подсистема управления экономической деятельностью (зам. Директора по экономическим вопросам);

Подсистема управления внешнехозяйственной деятельностью (зам. директора по коммерческим вопросам);

Подсистема управления персоналом (зам. директора по кадрам);

^ 2. Целевых подсистем:

Подсистема управления выполнением плана производства и поставок продукции;

Подсистема управления качеством продукции;

Подсистема управления ресурсами;

Подсистема управления развитием производства;

Подсистема управления развитием управления;

Подсистема управления социальным развитием;

Подсистема управления охраной окружающей среды;

^ 3. Подсистем обеспечения управления:

Подсистема правового обеспечения;

Подсистема информационного обеспечения;

Подсистема технического обеспечения;

Подсистема нормативного обеспечения;

Подсистема обеспечения регламентирующей документацией;

Подсистема хозяйственного обеспечения;

Подсистема делопроизводственного обеспечения.

Стадии и этапы разработки и внедрения проекта совершенствования СУП представлены в табл. 1.

Таблица 1 - Стадии и этапы разработки и внедрения проекта совершенствования СУП

Стадии	Предпроектная подготовка		Проектирование		Внедрение
Этапы	Разработка технико-экономического обоснования	Разработка задания на оргпроектирование		Разработка организационного общего проекта	Внедрение
Содержание этапов	Системное обследование состояния производства и управления Системный анализ состояния производственной системы Системный анализ состояния системы управления Анализ соответствия управления производственной системе Укрупненный расчет ожидаемых технико-экономических результатов Экспертиза и утверждение технико-экономического обоснования	Формулировка результатов анализа состояния производства и управления Изложение требований к построению системы управления и содержанию общего рабочего проекта Разработка предложений по совершенствованию производственной системы и системы управления Требования к организации разработки, приемки, внедрения проекта, исходной информации для проектирования Расчет ожидаемых технико-экономических результатов Экспертиза и утверждение заданий на оргпроектирование	Разработка проекта специализации производства и мероприятий по совершенствованию производственной системы Разработка мероприятий по совершенствованию функциональных подсистем системы управления То же по целевым подсистемам Корректировка задания на оргпроектирование	Подбор комплекса методических и нормативных документов на рабочее проектирование Разработка проектной документации на систему управления в целом Разработка проектной документации на функциональные подсистемы То же по целевым подсистемам То же по подсистемам линейного руководства То же по подсистемам обеспечения управления Расчет ожидаемого экономического эффекта Экспертиза и утверждение рабочего проекта	Материально-техническая подготовка к внедрению Социально-психологическая подготовка к внедрению Профессиональная подготовка управленческих работников Разработка системы стимулирования внедрения проекта Опытное внедрение и внедрение проекта Контроль за ходом внедрения Расчет экономического эффекта Приемка и оформление акта по внедрению проекта

^ 3.3 Цели и функции СУП

Всю совокупность целей СУП можно разделить на четыре блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие, социальные.

1. Экономическая цель – получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг.

Пример 3.6 Анализ балансовой прибыли за годы А, Б

Показатель	А тыс. грн	Б (план)		Б (отчет)		Отклонение от плана
		тыс. грн	% к	тыс. грн	% к году	тыс. грн	% к плану по строке	% к плану по ба-лансо- вой прибы-ли
1	2	3	4	5	6	7	8	9=7:БП
1. Прибыль от реализации товарной продукции 2. Прибыль от прочей реализации Внериализационная прибыль Внериализационные убытки
Балансовая прибыль	3887	3760	95,7	3852	99,1	92	2,4	+2,4

Процент к плану по балансовой прибыли рассчитан по методу ЦП с последующим переводом в проценты.

Вывод: план по балансовой прибыли перевыполнен на 2,4%, хотя по основному слагаемому – прибыли от реализации товарной продукции – перевыполнение составило 5%. Другие слагаемые прибыли снизили возможное перевыполнение плана. В основном на этот процесс повлияли внереализационные убытки, достигшие 80 тыс. грн. В году Б, как и в году А отмечается убыток от прочей реализации, но почти в 3 раза меньший.

В целом внереализационные убытки превысили внереализационную прибыль на 46 тыс. грн., что вызвало уменьшение балансовой прибыли.

Величину прибыли можно увеличить за счет сокращения расходов, таких как: расходы на рекламу, ремонтные работы, НТР и подготовку кадров. Сокращение этих расходов руководители отдают предпочтение, но постоянно сокращать их нельзя.

Пример 3.7 Анализ коэффициента прибыльности.

Вывод: Коэффициент прибыльности на предприятии нестабилен. Однако после резкого сокращения в третьем году он постоянно увеличивается

2. ^ Научно-техническая цель – обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии.

Пример 3.8 Анализ ПТ в стоимостном измерителе.

Вид продукции	Количест- во, шт.		Цена за единицу, грн		Контингент, чел.		Производите- Льность труда, грн./чел.		+/- к плану
	план	факт	план	факт	план	факт	план	факт
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
А	160	180	5,8	8,6	15	12	61,9	129	67,1
Б	240	220	6,9	4,9	12	9	138	119,8	-18,2
В	180	140	4,5	6,6	18	15	45	61,6	+16,6
итого	-	-	-	-	45	36	75,4	98,6	+23,2

Средняя производительность по предприятию:

План: 160*5,8+240*6,9+180*4,5 = 75,4 грн/чел.

Факт: 180*8,6+220*4,9+140*6,6 = 98,6 грн/чел.

∆ПТ(Q) =∆Q/Ч пл

∆ПТ(Ч) = (Q ф /Ч ф) – (Q ф /Ч пл)

∆ПТ(Q) = (3550-3394)/45 = +3,47 грн./чел.

∆ПТ(Ч) = (3550/36) - (3550/45)=98,61-78,89=+19,72 грн./чел.

Проверка: 3,47+19,72=23,19 грн./чел.

Факторный анализ ПТ

Продукция	∆ПТ(Q)	∆ПТ (Ч)	∆ПТ (Р)	∆ПТ
А	7,7	17,4	42,0	67,1
Б	-11,5	42,2	-48,9	-18,2
В	-10	7	19,6	16,6

Вывод: в целом по предприятию план по ПТ выполнен. Этот результат достигнут за счет производства продукции А,В. По каждому виду продукции результат влияния факторных показателей на ПТ различен. По продукции А, В наибольшее влияние на рост ПТ оказала цена, по продукции Б - численность.

Невыполнение плана по объему производства не позволило выполнить план по ПТ при выпуске продукции Б. Наибольшее влияние фактора цены было при выпуске продукции Б. снижение ПТ при выпуске продукции Б в основном обусловлено именно этим фактором.

3. ^ Производственно-коммерческая цель – производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и заданной ритмичности.

Пример 3.9 Расчет коэффициента ритмичности способом меньшего числа.

Декада	Объем производства за месяц %		Засчитывается в плановый ритм
	План	Факт
Первая	33	22	22
Вторая	33	29	29
Третья	34	49	34
ИТОГО	100	100	85

Вывод: Коэффициент ритмичности составляет 0,85, что свидетельствует о неритмичной работе предприятия.

Пример 3.10. Дать оценку ритмичности работы цеха предприятия.

Показатель	Пятидневки						Всего за месяц
	1	2	3	4	5	6
1.Производство продукции тыс.т.
план							180
фактически	-	16	20	36	40	48	160
2.Производство продукции за месяц, %
план	16	17	16	17	17	17	100
фактически	0	10	12,5	22,5	25	30	100
3.Засчитано в плановый ритм, %	0	10	12,5	17	17	17	73,5

Коэффициент ритмичности составляет 0,735.

4. ^ Социальная цель – достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников

Система целей администрации организации по отношению к персоналу

Прибыль организации
Использование персонала в соответствии со структурой и целями организации			Повышение эффективности трудовой отдачи
Выполнение трудовых функций	Оценка персонала	Развитие персонала	Поддержка здорового климата	Воздействие на мотивацию и поведение	Создание нормальных условий труда
Расстановка персонала	Оценка кадров при отборе	Индивидуальные целевые задачи	Отношения руководства и коллектива	Оплата труда	Охрана труда
				Создание творческой атмосферы	Соблюдение психофизиологических и эргономических норм и условий труда
Целенаправленное перемещение персонала	Текущая периодическая оценка персонала	Обучение персонала	Трудовые взаимоотношения
		Служебное и профессиональное продвижение	Уровень конфликтности в коллективе	Поддержка карьеры	Обеспечение социальной инфраструктуры
				Учет интересов

^ 3.4 Организационная структура СУП

Организационная структура СУП – совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.

Место и роль службы управления персоналом в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения и организационным статусом его непосредственного руководителя. Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Авторитет кадровой службы зависит также от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы. Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени развития и особенностей организации.

Вариант 1. Кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию (администрирование: планирование, финансы, бухгалтерия, организация управления, управление персоналом). Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме.

Вариант 2. Служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации (т.е находится в подчинении технического директора, наряду с которым есть финансовый директор, директор по производству, коммерческий директор). Преимуществом данного варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы.

Вариант 3 . Кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству (т.е. юридически равноценна финансовому директору, техническому директору, директору по производству, коммерческому директору). Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя прочие заместители руководителя еще не готовы к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Вариант 4 . Служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией (т.е. есть директор по персоналу наряду с другими директорами). Данный вариант наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

Этапы формирования организационной структуры СУП:

1. 
   структуризация целей СУП;
2. 
   определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы;
3. 
   формирование состава подсистем оргструктуры;
4. 
   установление связей между подсистемами оргструктуры;
5. 
   расчет трудоемкости функций и численности подсистем;
6. 
   построение конфигурации оргструктуры.

Состав подсистем СУП

Система управления персоналом
Подсистема линейного руководства	Функциональные подсистемы
Управление организацией в целом	Планирование и маркетинг персонала
	Управление наймом и учетом персонала
Управление отдельными функциональными и производственными подразделениями организации	Управление трудовыми отношениями
	Обеспечение нормальных условий труда
	Управление развитием персонала
	Управление мотивацией поведения персонала
	Управление социальным развитием
	Развитие оргструктуры управления
	Правовое обеспечение СУП
	Информационное обеспечение СУП

Вне зависимости от особенностей организации, состав функций СУП остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения. Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом.