Методика описания процессов смк. Методология улучшений в смк Критерии оценки процессов смк

В соответствии с ГОСТ ISO 9001 – 2011 высшее руководство должно анализировать через запланированные интервалы времени систему менеджмента качества (СМК) организации в целях её постоянной пригодности, достаточности и результативности. Анализ должен включать в себя оценку возможностей улучшений и потребности в изменениях в СМК организации, в том числе в политике и целях в области качества .

При этом следует понимать, что недостаточно оценить СМК по критериям только результативности или эффективности, так как СМК охватывает всю деятельность организации в целом и оценка по одному направлению будет не достаточной.

Согласно ГОСТ Р ИСО 9004 – 2010 п. 8.2.2 организации следует определить методы измерения и проводить измерения для оценки выполнения процессов. Необходимо, чтобы измерения выполнения процессов охватывали потребности, и ожидания заинтересованных сторон сбалансировано .

На сегодняшний день существует достаточное количество публикаций по оценке результативности и эффективности СМК . В рассмотренных оценках результативности и эффективности СМК критерии оценки, либо представлены достаточно объёмным перечнем, либо слишком сжаты или предложены методики оценки, трудоемки для использования. В связи с этим разработка методологического обеспечения проведения анализа и принятия, оптимальных научно-обоснованных решений по повышению результативности систем качества, является актуальным .

Сложность проблемы анализа и оценки результативности и эффективности связана с многоаспектностью и многоуровневостью (организация в целом, структурное подразделение, бизнес-процесс) .

Оценка результативности и эффективности СМК определяется на основе оценки результативности и эффективности составляющих ее процессов. Использование данного подхода для оценки результативности и эффективности СМК на рассматриваемом предприятии представляет собой оценку бизнес процессов организации, которые классифицируются на основные, обеспечивающие и менеджмента. Основные бизнес процессы непосредственно ориентированы на производство продукции, представляющие ценность для потребителя и обеспечивающие получение дохода для предприятия. Обеспечивающие бизнес процессы вспомогательные бизнес-процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных процессов. Фактически обеспечивающие бизнес процессы снабжают ресурсами всю деятельность организации. Бизнес процессы менеджмента это бизнес процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне текущих действий и бизнес системы в целом .

Бизнес процессы, как и их критерии оценки, универсальны, и каждое предприятие разрабатывает их самостоятельно, поэтому наименование процессов одного предприятия может отличаться от наименования процессов другого предприятия.

Результативность и эффективность СМК оценивается как произведение результативности и эффективности всех идентифицированных процессов.

Процесс оценки результативности и эффективности СМК предприятия представляют собой цикл, который начинается с определения критериев процессов, далее оценка процессов по этим критериям и завершается общей оценки результативности и эффективности СМК.

Совокупность критериев процессов отражают показатели результативности и эффективности процесса в целом, которые в дальнейшем влияют на работу СМК.

Таблица 1 - Критерии результативности и эффективности процессов

	Наименование процесса
	БП № 1 Управление качеством	Удовлетворенность потребителя
		Количество проведенных внутренних аудитов
		Количество критериев аудита
		Количество выявленных несоответствий
		Несоответствия выявленные в ходе аудита
		Количество корректирующих и предупреждающих действий
		Процент брака
		Поклёванная продукция
	БП № 2 Управление персоналом	Численность сотрудников на предприятии
		Уровень текучести кадров
		Удовлетворенность сотрудников
	БП № 3 Управление сырьевыми ресурсами	Число поставщиков
		Число постоянных поставщиков
		Поступление от поставщика сырья с отступлением от документации по качеству
	БП № 4 Разработка (проектирование)	Число разработанных новых видов продукции
	БП № 5 Производство	План по производству продукции
		Производство продукции в год
		Объем экспортируемой продукции
		Объём брака
		Объём поклёванной продукции
		Трудоемкость производственных процессов
		Количество случаев нарушения процессов производства, которые представляли угрозу безопасности продукции
		Количество случаев нарушения безопасности, приведшие к экономическому и экологическому ущербу
		Количество мусора от бытовых помещений и организаций несортированный
		Количество отходов
		Количество выбросов (загрязняющих) веществ в атмосферный воздух
		Уровень вредного воздействия производства продукции на окружающую среду
Продолжение Таблицы 1
	БП № 6 Контроль и испытания	Положительный результат входного контроля
		Отрицательный результат входного контроля
	БП № 7 Инженерное обеспечение	Модернизация оборудования
		Простои электрооборудования
	БП № 8 Маркетинговая деятельность	Удовлетворенность потребителей
	БП № 9,10 Управление финансово-экономической деятельностью	Рентабельность продукции
		Доля возврата продукции
		Прибыль от сбыта продукции
		Доля затрат на материалы
		Доля затрат на производство
	БП № 11 Реализация готовой продукции	Поставка продукции согласно заключенным договорам
	П Управление инфраструктурой	Выполнение мероприятий по поддержанию инфраструктуры в рабочем состоянии
	П Управление производственной средой	Задержки производств (более чем на 4 часа) а из-за несвоевременной поставки сырья, материалов
	П Управление внутренней и внешней корреспонденцией	Обеспечение персонала оргтехникой
		Обеспечение персонала средствами связи
	П Метрологическое обеспечение	Своевременная поверка испытательного оборудования и СИ
	П Управление записями и документацией	Разработанная документация

Проведя сравнительный анализ таблицы 1 и критерий оценки, которые используются на хлебобулочном предприятии города Магнитогорска, была определена необходимость увеличение критериев результативности и эффективности процессов. На основе чего была составлена таблица 2.

Таблица 2 - Недостающие критерии результативности и эффективности процессов

	Наименование процесса	Критерии результативности и эффективности процесса
	БП № 1 Управление качеством	Результативность внутреннего аудита
	БП № 2 Управление персоналом	Уровень текучести кадров
		Удовлетворенность сотрудников
		Экономическая эффективность сотрудника
	БП № 8 маркетинговая деятельность	Уровень конкурентоспособности продукции
		Рентабельность продукции
	БП № 9,10 Управление финансово – экономической деятельностью	Доля затрат на материалы
		Доля затрат на производство
		Затраты на планово-предупредительный ремонт
		Доля затрат на обучение и стимулирование персонала в области качества
		Доля затрат на информационное обеспечение качества
		Размер средней заработной платы по предприятию

Расширенная система критериев, позволит оценить результативность и эффективность внедренной СМК. Данные критерии и их количество, должны подвергаться анализу и оценке владельцами соответствующих процессов СМК, с целью актуализации и поддержания в работоспособном состоянии процессов, а также для постоянного совершенствования оценки процессов СМК.

Оценка результативности и эффективности внедренной СМК должна проводиться на предприятии постоянно, а также регулярно анализироваться, в связи с тем, что среда организации подвержена изменениям .

Список литературы

1. ГОСТ ISO 9001 – 2011Системы менеджмента качества. Требования [Текст] //– М.: Стандартинформ, 2011.

2. ГОСТ Р ИСО 9004 – 2010 Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества [Текст] //– М.: Стандартинформ, 2010.

3. Ефимова Г.В. Повышение результативности системы менеджмента качества машиностроительного предприятия тема диссертации и автореферата по ВАК 05.02.23, Брянск, 2005 г.

4. ГОСТ ISO 9000 – 2011 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь [Текст] //– М.: Стандартинформ, 2011.

5. http://www.regcons.ru/vigoda.htm

6. Микава Ж.М. Оценка результативности системы менеджмента качества через оценку достижения целей / тезисы доклада семинара непрерывное совершенствование деятельности организации, 2004 г.

7. Кузнецов А.И. Методика проведения обследования бизнес – процессов компании. [Электронный ресурс] - http://www.iteam.ru/articles.php?id=1469&tid=2

8 Шабалина, С.Г. Оценка действующей системы менеджмента качества предприятия / С.Г. Шабалина, Е.С.Артеменко [Текст] // Управление качеством. - 2008. - №7. - с.27-30.

9. Меркушова Н. И. Анализ подходов к оценке результативности систем менеджмента качества в организациях [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы междунар. заоч. науч. конф. (г. Челябинск, декабрь 2011 г.). - Челябинск: Два комсомольца, 2011. - С. 127-129.

10. Овсянко А.Д. Методика оценки систем менеджмента качества поставщиков [Электронный ресурс] - http://www.cfin.ru/management/iso9000/supplier_qs.shtml

11. Асташова Ю.В., Демченко А.И. Показатели процесса в системе менеджмента качества [Текст] // «Менеджмент в России и за рубежом». 2005. – № 1. – с. 86-97.

12. Терещенко Н.В., Яшин Н.С. Модель комплексной оценки результативности СМК [Текст] // Методы менеджмента качества. - 2006. - № 4. - с. 12-17.

13. ИСО 22000 – 2005 Системы менеджмента безопасности пищевых продуктов. Требования к организациям участвующим в пищевой цепи [Текст] //– М.: Стандартинформ, 2005.

управление качество стандартизация менеджмент

Оценка результативности процессов систем менеджмента качества (СМК) проводится с целью определения степени достижения процессами запланированных результатов и осуществления действий, направленных на их достижение и постоянное улучшение процессов .

В стандартах ИСО серии 9000:2008 одним из основных инструментов совершенствования деятельности организации в области качества является измерение результативности действующей системы менеджмента качества . Результативность СМК можно трактовать как степень достижения результатов, адекватных установленным и предполагаемым целям, удовлетворяющим определенные потребности заинтересованных сторон и создающим условия для постоянного развития организации .

Для измерения результативности СМK зачастую применяются лишь модели типа «эффект/затраты», в которых акцент делается на выявление экономических результатов, или описательные подходы, вообще не имеющие в основании какой-либо оценочной методики. Однако это не согласуется с требованиями стандартов ИСО серии 9000 и методологией TQM, так как цели функционирования СМK не сводятся только к достижению положительных результатов в финансово-экономической сфере, но затрагивают такие аспекты, как «персонал», «потребители», «акционеры», «внутренние процессы организации» и др. Следовательно, при измерении результативности СМK должен быть применен подход, позволяющий учесть соответствующие стороны деятельности организации .

Первым объектом, к которому были применены количественные методы оценки показателей, качества, стала продукция промышленных предприятий . Современные международные стандарты в области менеджмента качества требуют сосредоточения нашего внимания на процессах СМК, а не только на их результатах, так как качество результатов - это следствие качества исполнения самого процесса. Соответственно, главной задачей специалистов в области качества является реализация возможности количественной оценки качества выполнения вверенных им процессов. Отметим, что одним из важнейших показателей качества выполнения процессов - их результативность .

Традиционно выделяют три уровня управления процессами:

§ результативностью выполнения процесса;

§ результативностью управления процессом;

§ эффективностью процесса.

Результативность выполнения процесса показывает, достигаются ли предварительно определенные нормативные показатели выполнения процесса. Результативность управления процессом характеризует, насколько улучшаются эти показатели со временем .

Первые два уровня управления процессами обязательны с точки зрения ИСО 9001:2008, так как обеспечивают выполнение требования стандарта постоянно улучшать процессы в организации. Управление эффективностью процессов СМК не является требованием стандарта, в этой связи оценка экономической составляющей качества говорит о выходе организации на высший уровень управления процессами, стремлении развивать СМК, получить максимум преимуществ от её функционирования и обеспечить конкурентоспособность организации на рынке. Как показывает практика, организация начинает интересоваться эффективностью внедрённой системы только через несколько лет работы по стандарту ИСО 9001, когда процессное управление входит в норму работы, показатели результативности выполнения процессов планомерно достигаются, и показатели управления процессами удовлетворяют руководство .

Мониторинг результативности процессов СМК необходим для оценки уровня развития системы и её влияние на работу предприятия. Существуют различные методы измерения процессов системы менеджмента качества предприятия, которые позволяют определять результативность процессов. К наиболее распространенным, следует отнести следующие методы:

· проведение внутренних и внешних аудитов (проверок);

· анализ запланированных и выполненных мероприятий .

Владельцу процесса необходимо выбрать метод или несколько методов, с помощью которых он будет оценивать свой процесс, а также для своего процесса определить критерии оценки процесс и вид записей по результатам оценки. Кроме того, владелец определяет вид источника (положения, акты, протоколы, распоряжения т.д.), из которого он будет черпать данные для оценки результативности функционирования процесса. Результаты по всей организации необходимо свести в сводную таблицу . Алгоритм определения критериев и методов оценки результативности представлен на рисунке 7.

Рисунок 7. Алгоритм процедуры определения критериев и методов вычисления результативности процессов

Проведение проверок позволяет:

· подтвердить соответствие функционирования процесса установленным требованиям;

· определить причины возникающих несоответствий;

· подтвердить выполнение корректирующих действий;

· оценить степень понимания персоналом целей, задач и требований, установленных при выполнении данного процесса;

· определить пути дальнейшего совершенствования процесса в СМК предприятия.

По результатам проверки определяются несоответствия и разрабатываются корректирующие действия, направленные на дальнейшее улучшение результативности процесса. Анализ запланированных и выполненных мероприятий позволяет владельцу процесса не только осуществлять планирование работ по выполнению данного процесса, но и улучшать его за счет проведения сравнительного анализа запланированных и выполненных мероприятий, а также разработать необходимые предупреждающие и корректирующие действия, направленные на достижение запланированных целей .

Важно также отметить, что большое внимание необходимо уделять определению периода проведения анализа. Анализ может быть: ежедневный, еженедельный, ежемесячный, ежеквартальный, полугодовой, ежегодный. Период проведения анализа результативности процесса выбирает владелец процесса, исходя из вида процесса, объективных или субъективных причин, но не реже чем один раз в год. Правильно выбранный период анализа функционирования процесса позволяет не только своевременно выявить несоответствия в процессе, но и предупредить их появление.

Теперь надо рассмотреть структуру показателей, понять, как надо их вычислять. Показатель в большинстве случаев будет вычисляться как процент от абсолютной результативности. Сами расчетные формулы будут просты и обманчивы своей простотой. Вся трудность будет заключаться в том, где и какую информацию взять, чтобы произвести расчет . В большинстве случаев потребуются некоторые организационные преобразования, чтобы нужная информация накапливалась и сохранялась.

Представим, как все это должно выглядеть схематично. Схема определения результативности СМК представлена на рисунке 8.

Рисунок 8. Схема определения результативности процесса СМК

В первую очередь установить цель по каждому процессу, исходя из:

· требований потребителей процесса (как внешних, так и внутренних)

· стандарта ИСО 9001,

· «Политики в области качества» предприятия.

Итак, первым вопросом является определение цели. Цели по процессу определяются так, чтобы точно установить его назначение, направленность и ожидаемые результаты. Цель процесса рассматривается как стратегическое направление данного вида деятельности и формулируется исходя из требований стандарта ИСО 9001 .

Такая постановка целей по процессам позволяет определить перечень показателей, необходимых для мониторинга и измерения процессов и демонстрации способности процессов достигать запланированные результаты.

Вторым вопросом, является определение показателей результативности процесса. Показатель может определяться в %, как отношение фактического и планового значения, либо в абсолютных величинах, т.е. это единица измерения качественного уровня процесса - некий коэффициент .

Конкретный набор показателей результативности СМК зависит от специфики организации. Поэтому совокупность показателей результативности может состоять из двух подмножеств -- базового и дополнительного. Ввиду этого, можно выделить лишь базовые области измерения результативности СМK, которые позиционируются в соответствии с их функциональной принадлежностью или сферой заинтересованности.

В качестве классификационной модели для формирования базовой системы показателей результативности предлагают основываться на следующих стратегических перспективах результативности организации .

· Рынок/клиенты -- перспектива, оценивающая результаты деятельности организации на рынке и результаты, которых она достигла в отношении удовлетворения интересов внешних потребителей.

· Финансы -- перспектива, оценивающая финансовые результаты работы организации, которые оказывают влияние на удовлетворение интересов акционеров и кредиторов, а также отражают эффективность работы высших менеджеров организации.

· Обучение персонала -- перспектива, оценивающая результаты, которых достигла организация в отношении удовлетворения интересов персонала.

· Внутренние бизнес-процессы организации -- перспектива, оценивающая результативность осуществляемых организацией процессов, которые оказывают непосредственное влияние на степень удовлетворенности и создание ценности для потребителей и других заинтересованных сторон.

Данная классификация служит для эффективного формирования эталонного (планового) множества показателей результативности СМK. Причем, число этих показателей не должно быть большим, так как они будут использоваться в качестве ключевых при стратегическом планировании в рамках СМК. Обычно можно выделить 20-30 основных показателей .

Модель измерения результативности представлена на рисунке 9.

Подробно опишем каждую процедуру модели, представленной на рисунке 9.

Рисунок 9. Модель измерения результативности процесса СМК

Примечание - Источник .

1. Процедуры регистрации фактических и плановых значений критериев. Для каждого процесса владельцем процесса разрабатываются критерии и устанавливаются их плановые значения, по которым в дальнейшем и будет определяться результативность.

2. Процедура вычисления отношений необходима для определения отношения между фактическим и плановым значением по каждому критерию. Данные значения будут использоваться при разработке корректирующих и/или предупреждающих действий по управлению процессом.

3. Процедура вычисления результативности процесса определяет результативность процесса, как отношение суммы фактических значений к сумме плановых значений критериев.

4. Процедура оценки результативности процесса СМК по шкале весомости. После того, как была определена результативность процесса, проводят ее оценку по шкале значимости, которая представлена на рисунке 10 с учетом следующих условий:

· =0 - процесс не функционирует и требует разработки;

· 0<0,3 - процесс функционирует не результативно и требует вмешательства высшего руководства;

· 0,3<0,6 - процесс функционирует не результативно и требует разработки владельцем процесса значительных корректирующих действий;

· 0,6<0,9 - процесс функционирует результативно, но требует разработки владельцем процесса незначительных корректирующих действий;

· 0,9<1 - процесс функционирует результативно, но требует разработки владельцем процесса предупреждающих действий;

· =1 - процесс функционирует результативно и не требует разработки каких-либо действий.

Рисунок 10. Шкала значимости процесса

Примечание - Источник .

6. Процедура разработки действий по улучшению процесса. После того, как была проведена оценка результативности процесса по шкале весомости и на основании полученного значения были сделаны выводы, владелец процесса приступает к разработке корректирующих (предупреждающих) действий, учитывая при этом отношение между фактическим и плановым значением по каждому критерию. После определения результативности по каждому процессу СМК, приступают к определению результативности СМК предприятия . Модель измерения результативности СМК предприятия представлена на рисунке 11.

Рисунок 11. Модель измерения результативности СМК предприятия

Каждое зафиксированное невыполнение требования нормативной документации СМК снижает фактическое значение критерия на 0,1.Каждый случай выпуска несоответствующей продукции снижает фактическое значение критерия на 0,2. Результативность СМК предприятия определяется по результативности процессов СМК.

Согласно процедуре разработки действий представитель руководства по качеству формирует корректирующие и/или предупреждающие действия с учетом значения результативности по каждому процессу .

Таким образом, качество - совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности. В рыночной экономике качество рассматривается с позиции потребителя. Управление качеством продукции - это подготовка и внесение в план по качеству, нормативную, техническую документацию значений показателей качества вновь осваиваемой или модернизируемой продукции или изменение показателей качества выпускаемой продукции, а также выполнение необходимых работ по достижению и поддержанию этих значений показателей. Управление качеством включает все функции общего руководства по разработке политики в области качества, установления целей, полномочий и ответственности, а также процессы планирования, контроля и обеспечения качества, с помощью которых в рамках системы качества происходит реализация данных функций. Важными составляющими в системе управления качеством являются «политика предприятия в области качества», а также «объект» и «субъект» управления.

Международные стандарты ИСО серии 9000 содержат ряд требований, которые организация наиболее приемлемым для себя способом реализует в своей деятельности. В Казахстане требования к СМК определены государственным стандартом СТ РК ИСО 9001-2009 «Системы менеджмента качества. Требования», являющимся техническим эквивалентом международного стандарта ИСО 9001:2008. Международные стандарты ИСО серии 9000 основаны на 8 принципах: ориентация на потребителя, лидерство руководства, вовлечение персонала, процессный подход, системный подход, взаимовыгодные отношения с поставщиками, решение, основанное на фактах, непрерывное улучшение.

Для определения достижения запланированных результатов по процессам используют понятие результативности. Результативность СМК можно трактовать как степень достижения результатов, адекватных установленным и предполагаемым целям, удовлетворяющим определенные потребности заинтересованных сторон и создающим условия для постоянного развития организации. Мониторинг результативности процессов СМК необходим для оценки уровня развития системы и её влияние на работу предприятия. Для измерения результативности СМK зачастую применяются лишь модели типа «эффект/затраты».

Система менеджмента качества - совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для общего руководства качеством. Она предназначена для постоянного улучшения деятельности, для повышения конкурентоспособности организации на отечественном и мировом рынках, определяет конкурентоспособность любой организации

Принципы Менеджмента Качества В Соответствии Со Стандартом ISO 9000:2000

Предыдущие редакции стандартов ISO серии 9000 (1987 и 1994 годы) создавались как обобщение опыта успешно действующих организаций в разных странах мира. Эксперты, входившие в ТК 176, на основе этого опыта, работ ведущих специалистов определили набор элементов, необходимых для системы качества. Но постепенно у специалистов по качеству появилось осознание необходимости сформулировать концепции и принципы менеджмента качества, а затем уже строить на них практическую деятельность, требования к системе качества.

В середине 1990-х годов ТК 176 организовал рабочую группу для выработки основных принципов менеджмента качества и подготовки специальной брошюры по их объединению. В результате этой деятельности были приняты фундаментальные принципы, которые должны были стать основой всеобъемлющей системы качества. Эти принципы не содержат требований, которые явились бы документированной базой для проведения аудитов. Перечень и анализ этих принципов приведены в ISO 9004–2001 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности».

При разработке стандартов ISO 9001 и 9000 (2000 год) были учтены 8 принципов управления качеством:

Ориентированность организации на потребителя;

Роль руководства в объединении целей управления и внутренней среды организации;

Вовлечение работников для использования их способностей на благо организации;

Подход к управлению как к процессу;

Системный подход к менеджменту;

Постоянное улучшение как цель организации;

Метод принятия решений, основанный на фактах;

Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Методы менеджмента качества. Кайдзен

Из книги Масааки Имаи "Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний"

3-MU - КОНТРОЛЬНЫЙ ЛИСТОК ДЕЙСТВИЙ КАЙДЗЕН

Было разработано множество систем точек проверки кайдзен, призванных помочь рабочим и менеджменту постоянно помнить о направлениях совершенствования. Ниже приводится получивший широкое распространение пример, использующий три точки проверки:

* Муда - все виды действий, которые потребляют ресурсы, не создавая ценности, мури- перегрузка, работа с напряжением (человека или машины), мура- любое откло¬нение от процесса (хорошее или плохое)...

КАЙДЗЕН-ДВИЖЕНИЕ 5-S (ПЯТЬ ШАГОВ)

Название движения 5-S происходит от пяти япон¬ских слов, которые начинаются с S: сэйри (seiri), сэйтон (seiton), сэйсо (seiso), сэйкэцу (seiketsu) и сицукэ (shitsuke). Как часть визуализируемого менеджмента, используемого программой в целом, в цехе часто можно увидеть плакаты, на которых перечислены эти пять шагов.

Шаг 1: сэйри (упорядочи)

Незавершенное производство.

Ненужные инструменты.

Неиспользуемое оборудование.

Дефектные изделия.

Бумаги и документы.

Определи необходимое и лишнее и избавься от бесполезного.

Шаг 2: сэйтон (приведи в порядок вещи)

Шаг 3: сэйсо (наведи чистоту)

Содержи рабочее место в чистоте.

Шаг 4: сэйкэцу (личная чистоплотность)

Привыкай быть аккуратным и опрятным, начни с самого себя.

Шаг 5: сицукэ (дисциплина)

Соблюдай правила работы в цехе.

ПЯТЬ W И ОДНО Н

Кто (who?)

1. Кто это делает постоянно?

2. Кто это делает в настоящее время?

3. Кому следует это делать?

Кто еще мог бы это делать?

5. Кому еще следовало бы это делать?

6. Кто занимается тремя МU?

Что (What)

1 . Что нужно сделать?

2. Что делается?

3. Что следует сделать?

4. Что еще можно сделать?

5. Что еще должно быть сделано?

6. Над какими из трех МU идет работа?

Где (Where)

1 . Где это нужно сделать?

2. Где это сделано?

3. Где это следует сделать?

4. Где еще это можно сделать?

5. Где еще это следует сделать?

6. Где идет работа над тремя MU?

Когда (when)

1 . Когда это нужно делать?

2. Когда это было сделано?

3. Когда это следует сделать?

4. Когда еще это можно сделать?

5. Когда еще это следует сделать?

6. Касается ли дело в какой-то момент времени трех МU?

Почему (why)

1 . Почему он это делает?

2. Почему это следует делать?

3. Почему следует делать это здесь?

4. Почему это следует делать именно сейчас?

5. Почему это делается таким способом?

6. Учитываются ли три MU при размышлении об этом?

Как (how)

1 . Как нужно это делать?

2. Как это сделано?

3. Как это должно быть сделано?

4. Можно ли использовать такой метод в другом месте?

5. Есть ли другой способ сделать это?

6. Присутствуют ли в этом методе три МU?

КОНТРОЛЬНЫЙ СПИСОК ЧЕТЫРЕХ М*

Маn (Оператор)

1. Соблюдает ли он стандарты?

2. Приемлема ли эффективность его работы?

3. Восприимчив ли он к наличию проблем?

4. Ответственен ли он? (Несет ли он ответственность?)

5. Обладает ли он квалификацией?

6. Есть ли у него опыт?

7. Подходит ли ему порученная работа?

8. Стремится ли он к совершенствованию?

9. Умеет ли он ладить с людьми?

10. Здоров ли он?

Масhine (Оборудование)

1. Соответствует ли оно требованиям производства?

2. Соответствует ли оно воспроизводимости процесса?

3. Соблюдаются ли требования к смазке?

4. Производится ли надлежащая проверка?

5. Часто ли приходится останавливать работу из-за проблем с механикой?

6. Соответствует ли оборудование требованиям к точности?

7. Издает ли оно какие-либо необычные шумы?

8. Рациональна ли его компоновка?

9. Достаточно ли имеющегося в наличии оборудования?

10. Находится ли оно в исправном состоянии?

Маterial (Материал)

1. Есть ли ошибки в объеме?

2. Есть ли ошибки в качестве?

3. Есть ли ошибки в бренде?

4. Есть ли примеси в смеси?

6. Есть ли потери материала?

8. Есть ли незавершенное производство?

10. Удовлетворительны ли стандарты качества?

Ореrаtion Меthod (Метод работы)

1. Удовлетворительны ли рабочие стандарты?

2. Обновлены ли эти стандарты?

3. Безопасен ли метод?

4. Обеспечивает ли данный метод производство качественной продукции?

5. Эффективен ли метод?

6. Рациональна ли последовательность работы?

8. Соответствуют ли нормам температура и влажность?

9. Соответствуют ли нормам освещение и вентиляция?

10. Есть ли надлежащая стыковка данного процесса с предшествующим и последующим процессами

*Иногда в список добавляется пятая позиция «Меаsurement» («Измерение»), и тогда его называют Контрольный список пяти М.

ИНСТРУМЕНТЫ КАЙДЗЕН ДЛЯ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

Семь статистических инструментов

Существует два разных подхода к решению проблем. Первый используется, когда данные доступны, и чтобы решить конкретную проблему, нужно их проанализировать. Большая часть проблем, связанных с производством, попадает в эту категорию. Вот семь статистических инструментов*, которые используются для аналитического решения проблем:

1. Диаграммы Парето. Эти диаграммы классифицируют проблемы по проявлениям и причинам. Проблемы представляются в соответствии с их приоритетом в виде столбиковых диаграмм, где за 100% принимается общий объем потерь.

2. Диаграммы причин и результатов. Эти диаграммы используются для анализа характеристик процесса или ситуации и влияющих на них факторов. Диаграммы причин и результатов называются также «рыбий скелет», или «скелет Годзиллы»**.

3. Гистограммы. Данные по частотам, полученные в результате измерений, образуют пик вокруг некоторого значения. Вариация характеристик называется «распределением», а столбцы, соответствующие частотам, называются гистограммой. Главным образом она используется для определения проблем при помощи анализа формы разброса значений, центрального значения и характера рассеивания

4. Контрольные карты. Существует два типа вариаций: неустранимые вариации, возникающие в нормальных условиях, и те, что можно проследить до причин. Последние называются «ненормальными». Контрольные карты служат для выявления анормальных тенденций с помощью линейных графиков. Они отличаются от стандартных линейных графиков тем, что имеют нижний и верхний контрольные пределы относительно центральной линии. Выборочные данные наносятся на график в виде точек, что позволяет оценить состояние процесса и тренды.

5. Диаграммы разброса. Содержат две совокупности данных, нанесенные на график в виде точек. Взаимосвязь между этими точками показывает зависимость между соответствующими данными.

6. Графики. Формы и цели анализа могут диктовать использование различных видов графиков. С помощью столбиковых диаграмм сравнивают значения при помощи параллельных столбиков, а линейные графики используются для наглядного представления вариаций в течение определенного периода времени. Круговые диаграммы представляют классификацию показателей, сгруппированных в категории, а радарные графики помогают анализировать заранее выбранные объекты.

7. Контрольные листки. Эти листки разработаны для сведения в таблицу результатов текущей проверки ситуации.

Иногда графики и диаграммы разброса рассматривают вместе как один метод, а в качестве седьмого метода используется «стратификация (расслаивание)» данных.

Такие инструменты широко применяются кружками качества и другими малыми группами, а также инженерами и менеджерами для выявления и решения проблем. Все они представляют собой статистические и аналитические инструменты, и в компаниях, ведущих активную работу в сфере СWQС, сотрудники проходят обучение по использованию их в повседневной деятельности.

Семь новых инструментов качества

Во многих ситуациях, связанных с менеджментом, доступны не все данные, нужные для решения проблемы. В этом плане показательна разработка новой продукции. Идеальным методом ее создания было бы выявление требований потребителя, их перевод на язык технических характеристик и последующая трансформация в требования к производству. То же должно происходить и при разработке нового способа производства, обеспечивающего более высокую производительность. В обоих случаях нужные данные не всегда доступны, - а те, что доступны, часто выражены не в виде мате¬матических показателей, а представляют собой субъективные суждения тех, кто заинтересован в данной продукции. Такие вербальные данные нужно преобразовать в поддающуюся интерпретации форму для принятия обоснованного решения.

Множество ситуаций в менеджменте, связанных с решением проблем, требуют сотрудничества персонала разных подразделений. В этом случае также часто недостает достоверных данных, а доступные сведения весьма субъективны.

В этих обстоятельствах надо выйти за рамки аналитического подхода и использовать проектный подход к решению проблем. Семь новых инструментов качества (которые часто называют Семь новых), используемых в проектном подходе, оказались полезными в таких сферах, как повышение качества продукции, снижение затрат, разработка новой продукции и развертывание политики. Семь новых представляет собой комплекс весьма эффективных инструментов для сегодняшних менеджеров, сотрудников и инженеров.

Проектный подход - это современный системный подход к решению проблем, который характеризуется вниманием к деталям. Другая его особенность - привлечение к участию персонала, компетентного в различных областях, что позволяет повысить эффективность решения межфункциональных проблем и вопросов, касающихся взаимоотношений разных подразделений.

Вот Семь новых:

1. Диаграмма связей* (relations diagram). Эта диаграмма показывает взаимосвязи в сложных ситуациях, характеризующиеся наличием комплекса взаимосвязанных факторов, и используется для прояснения их причинно-следственных связей.

2. Диаграмма сродства (Аffinity diagram). В сущности, она представляет собой метод мозгового штурма, в основе которого лежит групповая работа. Каждый участник записывает свои идеи, а затем они группируются и перестраиваются в соответствии с предметом обсуждения.

3. Древовидная диаграмма, Дерево (Тгее diagram). Это развитие концепции функционально-стоимостного анализа в рамках функционального анализа. Она применяется для иллюстрации взаимосвязей между целями и средствами.

4. Матричная диаграмма (Маtrix diagram). Этот формат используется для установления взаимосвязи между двумя разными факторами. Матричная диаграмма часто применяется при структурировании требований качества сначала в виде соответствующих технических данных, а затем в виде требований к производству. В последнее время этот инструмент часто называют «графом, или диграфом, связей».

5. Диаграмма анализа матричных данных (matrix data-analisis diagram). Такая диаграмма используется, когда матричная диаграмма не обеспечивает достаточно подробной информации. Это единственный метод среди Семи новых, который опирается на анализ данных и дает количественные результаты.

6. Блок-схема процесса принятия решений (БППР) РВРС (process decision program chart). Используется при исследовании операций. Поскольку реализация программ внедрения для достижения конкретных целей не всегда идет по плану и возникновение непредвиденных обстоятельств может иметь серьезные последствия, РОРС была разработана не только для получения оптимальных результатов, но и для того, чтобы избежать неожиданностей.

7. Стрелочная диаграмма (arrow diagram). Часто применяется в рамках метода РЕНТ (метода оценки и пересмотра планов) и метода СРМ (метода критического пути). Она представляет этапы, нужные для реализации плана, в виде сетевого графика.

Список возможностей применения Семи новых для действий, связанных с улучшениями, практически бесконечен. В отдельном проекте, в зависимости от его требований, обычно используются не все одновременно, а один или более инструментов.

Что такое Система менеджмента качества?

Обобщая различные определения, разработанные ISO (International Organization for Standardization) – Международная по стандартизации, всемирная федерация национальных организаций по стандартизации (комитетов-членов ISO). Можно сказать, что СМК – представляет собой документированную систему менеджмента, позволяющую применить процессный подход ко всем аспектам деятельности организации и обеспечивающую эффективное взаимодействие и совершенствование рабочих методик и процессов, включая производство продукции. Данная система менеджмента основывается на стандартах и принципах, определяющих методы осуществления эффективного менеджмента качества. Система менеджмента качества (СМК) – это часть общей системы управления компанией, которая функционирует с целью обеспечения стабильного качества производимой продукции и оказываемых услуг. Методология системы менеджмента качества (СМК) базируется на принципах системного и процессного подходов. Принцип системности реализуется в управлении компанией, как системой взаимосвязанных процессов, направленных на достижение заданных целей. Процессный подход позволяет выделить процессы, в наибольшей степени влияющие на достижение целей. При этом идентифицируются и измеряются входы и выходы процессов, внутренние и внешние заказчики, поставщики и другие заинтересованные стороны. Таким образом, выполняемые процессы в рамках жизненного цикла продукции определяют построение организационной структуры предприятия. Выполнение всех процессов для всех элементов организационной структуры документируется. При этом эффективность функционирования системы качества на каждом уровне подтверждается соответствующими данными о качестве. Соответственно, современная система менеджмента качества объединяет в себе организационную структуру, структуру документации и информационную структуру, а также процессы, влияющие на качество. Очевидно, что для эффективного функционирования указанные структуры должны быть взаимосвязаны, полностью охватывать организацию и все процессы.

Внедрение системы менеджмента качества и её последующая сертификация несут компаниям ряд стратегических и экономических преимуществ:

• Получение преимущества перед конкурентами при участии в российских и международных тендерах, выставках, торгах.
• Удовлетворение требований поставщиков о наличии в компании действующей СМК.
• Выполнение условия для получения государственного, военного или любого другого заказа, который финансируется из федерального или местного бюджета.
• Повышение имиджа и инвестиционной привлекательности компании в глазах иностранных и российских партнеров.
• Повышение имиджа организации в регионе и отрасли, что немаловажно для достижения превосходства на рынке.

ВНУТРЕННИЕ:

• Усовершенствование системы управления и повышение ее результативности и эффективности;
• Оптимизация бизнес-процессов и повышение их управляемости;
• Улучшение взаимодействия всех подразделений, служб компании, а также уровней управления;
• Оптимизация документооборота компании, облегчение перехода на электронный документооборот.
• Повышение качества продукции/услуг через повышение качества всех процессов;
• Повышение качества работы персонала через четкое, конкретное, адресное распределение обязанностей, прав и полномочий.
• Создание базы для быстрого и эффективного внедрения других систем управления качеством и безопасностью (ISO 14000, HACCP, GMP и др.)

Назначение

СМК призвана обеспечивать качество продукции или услуг предприятия и «настраивать» это качество на ожидания потребителей (заказчиков). При этом ее главная - не контролировать каждую единицу продукции, а сделать так, чтобы не было ошибок в работе, которые могли бы привести к появлению брака (плохому качеству продукции или услуг).

Понять, почему для обеспечения качества действуют именно так, помогают следующие положения философии качества. Причиной брака всегда являются неправильные действия. А для того, чтобы их избежать, необходимо формализовать (описать) правильные действия для создания качественной продукции или услуг, разработать инструкции по выполнению правильных действий и контролировать эти действия.

Структура

СМК как система состоит из следующих элементов: организация, процессы, документы, ресурсы.

По определению ISO, организация – это группа сотрудников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений. Другими словами, под организацией понимается совокупность элементов организационно-штатной структуры, связанных с качеством, правила их взаимодействия, а также , отвечающий за качество.

– совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов деятельности, преобразующих «входы» в «выходы». При этом «входами» процесса обычно являются «выходы» других процессов. Процессы в организации, как правило, планируются и осуществляются с целью добавления ценности (от «входа» к «выходу»).

Важное значение в СМК имеет понятие процедуры. Процедура – установленный способ осуществления деятельности или процесса. Таким образом, процедурой можно назвать процесс (или совокупность процессов); с другой стороны - это документ, формализующий правильный способ выполнения процесса.

Документ – (значимые данные), размещенная на соответствующем носителе. С документами системы качества должны быть связаны другие организационно-распорядительные документы предприятия, например «Положения о подразделениях» и «Должностные инструкции».

Ресурсы СМК – все то, что обеспечивает менеджмент качества (людские, временные и др.).

Таким образом, СМК – это система, состоящая из организации, процессов, документов и ресурсов, направленная на формирование политики и целей в области качества, а также на достижение этих целей.

Наличие СМК необходимо любой организации, которая поставляет продукцию на экспорт или заботится о собственном имидже, участвует в тендерах или стремится к расширению рынков сбыта и приобретению новых заказчиков. Международный стандарт ISO 9001:2008 является наиболее широко используемым стандартом для создания и внедрения системы менеджмента качества.

Мировая практика показала, что применение принципов международного стандарта ISO 9001:2008 (или российского государственного стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2008)., на сегодняшний день является надежным инструментом для построения эффективной системы управления, повышения конкурентоспособности и создания благоприятных условий для роста инвестиций.

Настоящее методическое руководство определяет основные требования к графическому описанию процессов системы менеджмента качества ХХХГУ, входящих в процессную модель, и устанавливает требования к наименованию и обозначению процессов, входам, выходам и границам процессов, поставщикам и потребителям процесса, последовательности действий в рамках процессов, ресурсам и регламентирующим документам, методам мониторинга процессов. Действие настоящего методического руководства распространяется на все процессы СМК и подразделения ХХХГУ, входящие в СМК.

• - ГОСТ Р ИСО 9000-2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.
• - ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Системы менеджмента качества. Требования.
• - ДП ХХХГУ 1.5.1 - 2008 (М 4.2). Управление документами. Управление документами по управлению качеством.

Термины и определения. В настоящем методическом руководстве применены следующие термины с соответствующими определениями, установленные как национальными стандартами, так и данным методическим руководством:

Процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности и ресурсов, преобразующая входы в выходы и создающая ценность для потребителя.

Примечания

• 1. К ресурсам относят персонал, средства обслуживания, оборудование, энергоресурсы и пр.
• 2. Признаками процесса является наличие очевидного преобразования входа в выход и измеряемой ценности результата этого преобразования. При отсутствии таких признаков используется термин «деятельность».

Менеджмент процесса - деятельность по планированию, обеспечению, управлению и улучшению процессов.

Планирование процесса - деятельность по установлению целей процесса, определению входов, выходов, границ, поставщиков и потребителей, показателей мониторинга и критериев результативности, описанию процесса.

Обеспечение процесса - деятельность по осуществлению процесса в соответствии с его описанием и обеспечению ресурсами.

Управление процессом - деятельность по мониторингу процесса в реальном времени, измерению его результативности, устранению и предупреждению несоответствий с целью достижения запланированных целей.

Улучшение процесса - деятельность по оптимизации или перепроектированию процесса с целью улучшения качества выходов процесса.

Продукция - результат процесса - по ГОСТ Р ИСО 9001. Примечание

К продукции вуза обычно относят образовательные услуги но различным образовательным программам, выпускников вуза, объекты авторского права (авторские образовательные и тестирующие программы) и интеллектуальной собственности, научно-техническую продукцию, консалтинговые услуги и учебную литературу.

Показатели процесса - количественные и (или) качественные параметры, характеризующие процесс и его результат.

Результативность - степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов - по ГОСТ Р ИСО 9001.

Владелец процесса - должностное лицо, как правило, проректор по направлению деятельности (одновременно является и участником процесса), несущее полную ответственность за менеджмент процесса во всех аспектах и его результаты и наделенное полномочиями в отношении этого процесса.

Руководитель процесса - должностное лицо, как правило, руководитель ключевого подразделения (одновременно является и участником процесса), несущее ответственность за управление процессом, включая мониторинг процесса на всех его стадиях.

Поставщик процесса - организация (группа работников, наделенных необходимыми средствами, с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений) или лицо, предоставляющие продукцию (результат своего процесса). Поставщик может быть внутренним или внешним по отношению к организации - по ГОСТ Р ИСО 9001.

Потребитель процесса - подразделение или должностное лицо, получающие продукцию (результат процесса) - по ГОСТ Р ИСО 9001.

Примечание

Потребитель может быть внутренним или внешним по отношению к вузу.

Входы процесса - материалы, информация, услуга или другие нематериальные объекты, преобразуемые процессом для создания продукции.

Примечание

Часто входы процесса могут быть выходами других процессов, в том числе протекающих за пределами вуза.

Выходы процесса - материалы, информация, услуга или другие нематериальные объекты, созданные в результате процесса.

Границы процесса - совокупность входов и выходов процесса, в которых он соприкасается с другими процессами (внутренними и внешними поставщиками).

Информация - значимые данные - по ГОСТ Р ИСО 9001. Документ - информация и соответствующий носитель - по ГОСТ Р ИСО 9001.

Запись - документ, содержащий достигнутые результаты или свидетельства осуществленной деятельности - по ГОСТ Р ИСО 9000.

Требование - потребность или ожидание, которое установлено, обычно предполагается или является обязательным - по ГОСТ Р ИСО 9001.

Примечание

Установленным требованием является требование, которое определено, например, в документе.

Процедура - установленный способ осуществления деятельности или процесса - по ГОСТ Р ИСО 9000.

Примечания

• 1. Процедуры могут быть документированы или недокументированы.
• 2. Термин «документированная процедура» означает, что процедура разработана, документально оформлена, внедрена и поддерживается в рабочем состоянии.

Несоответствие - невыполнение требования - по ГОСТ Р ИСО 9001.

Корректирующие действие - действие, предпринятое для устранения причины обнаруженного несоответствия или другой нежелательной ситуации - по ГОСТ Р ИСО 9001.

Предупреждающие действие - действие, предпринятое для устранения причины потенциального несоответствия или другой потенциально нежелательной ситуации - по ГОСТ Р ИСО 9000.

Удовлетворенность потребителей - восприятие потребителями степени выполнения их требований - по ГОСТ Р ИСО 9001.

Менеджмент процессов. Процессный подход реализует управление результатами деятельности ХХХГУ как процессами. При управлении деятельностью и соответствующими ресурсами как процессами желаемый результат достигается эффективнее, чем при функциональном управлении. В отличие от вертикальной иерархической организационной структуры ХХХГУ, построенной по функциональному признаку, процессы протекают горизонтально между различными подразделениями и имеют межфункциональный характер. Наложение процессной модели СМК на функциональную организационную структуру ХХХГУ оптимизирует количество процессов и функций подразделений, снижает дублирование функций, упрощает коммуникации между подразделениями, исключает согласования и экспертизы, не приносящие ценности для процесса.

Все процессы СМК должны осуществляться в управляемых условиях. Управляемые условия включают:

• - наличие полной информации о процессе;
• - наличие графического и (или) документированного описания процесса;
• - наличие соответствующих ресурсов для осуществления процесса, включая человеческие ресурсы, знания и навыки;
• - наличие и применение методов мониторинга процесса на всех его стадиях;
• - наличие записей результатов мониторинга и аудита процесса.

При невозможности проведения последовательного мониторинга

процесса на всех его стадиях, когда недостатки процесса становятся очевидными только после использования результатов процесса, должны быть разработаны подходящие методы мониторинга, гарантирующие способность этого процесса достигать запланированных результатов.

При управлении процессами используется цикл PDCA. Использование цикла PDCA гарантирует постоянное улучшение процесса.

Деятельность университета рассматривается как сочетание процессов управления, менеджмента ресурсов, жизненного цикла продукции, измерения, анализа и улучшения. Для упрощенного представления сложной сети взаимосвязанных процессов в виде процессной модели используются различные графические средства, которые обеспечивают наглядность, целостность, возможность акцентирования внимания на главных деталях и приоритетах. Процессная модель служит основой для построения более детальных моделей процессов.

В процессной модели ХХХГУ классифицированы три группы процессов:

• 1) основные бизнес-процессы, непосредственно создающие ценности для потребителей. К ним отнесены процессы реализации образовательных программ различного уровня (бакалавриат, магистратура, аспирантура, докторантура, образовательные программы дополнительного образования и пр.), а также процессы реализации научно-технических программ и проектов;
• 2) процессы менеджмента, обеспечивающие основные процессы административными и финансовыми ресурсами. К ним также относят процессы управления проектами, которые реализуют уникальные, специфические стратегические цели, например проект разработки и внедрения СМ К;
• 3) обеспечивающие процессы, снабжающие все виды процессов соответствующими материальными, информационными и прочими ресурсами.

В процессной модели СМК ХХХГУ выделяют «ключевые» процессы - наиболее важные на данный период развития вуза. Это понятие тесно связано с понятием ключевых стратегических приоритетов - наиболее важных направлений деятельности вуза на текущий период времени. В ХХХГУ ключевые стратегические приоритеты развертываются через целевые программы вуза.

Процессам, по каким-либо причинам оказывающим негативное влияние на ключевые результаты деятельности вуза, присваивают статус «критических». Критичность процессов может быть обнаружена в результате их мониторинга либо по результатам внутренних или внешних аудитов СМК. Устранение критичности процесса осуществляется посредством коррекций процесса либо проведения системных корректирующих и предупреждающих действий, приводящих к улучшению как самого процесса, так и всей СМК.

При управлении ключевыми и критическими процессами, как правило, используются проектные формы управления.

В процессную модель включены аутсорсинговые процессы, которые выполняют субподрядные организации в случаях, когда вуз считает осуществление их своими силами неэффективным. К таким процессам обычно относят: проведение практик студентов на предприятиях, привлечение ведущих специалистов организаций для чтения лекций, социальные и оздоровительные услуги, транспортное обслуживание и проч. Вуз должен управлять такими процессами. Характер управления аутсорсинговыми процессами зависит от характера этих процессов и связанными с ними рисками. Вуз должен демонстрировать всем заинтересованным сторонам, что он несет ответственность за управление этими процессами и общую со своим партнером по аутсорсингу ответственность за качество выходов процессов.

Границы процессов обычно определяются границами функциональных зон подразделений, находящихся в подчинении разных проректоров.

Неотъемлемой частью процессной модели являются процессы улучшения, которые реализуют менеджмент процессов. Процессы улучшения (логика цикла PDCA) встроены во все процессы СМК и протекают непрерывно.

Первым действием при описании процесса является определение цели процесса. Формулировка цели лежит в зоне ответственности его руководителя. Цель обозначает назначение процесса, направленность и ожидаемые результаты и рассматривается как декомпозиция стратегических целей и политики в области качества. Постановка цели и определение результатов позволяют определить перечень показателей, необходимых для мониторинга, измерения процесса и демонстрации его способности достигать запланированных результатов.

Исходя из степени достижения запланированных результатов, руководитель процесса планирует проведение корректирующих и предупреждающих действий, а также мероприятия по улучшению.

По каждому процессу устанавливаются:

• - руководители, ответственные за мониторинг и достижение результата;
• - показатели и критерии результативности;
• - регулярность проведения мониторинга;
• - необходимые данные (документы) для мониторинга;
• - результаты мониторинга и измерения, представленные в виде записей.

При установлении показателей процесса используют качественные и количественные показатели. Всем показателям должны быть присвоены целевые значения, с которыми должны периодически сравниваться их фактические значения. Контрольные точки измерения и периодичность измерения показателей устанавливаются исходя из целей процесса.

Оценивание показателей может осуществляться:

• - в баллах (например, от 0 до 10 баллов);
• - в абсолютных единицах (например, трудоемкость проекта - в человеко-часах);
• - в относительных единицах (например, в процентах).

Для измерения показателей могут использоваться анкетирование, экспертное оценивание, статистический анализ. Количественное значение каждого показателя, единица измерения, методика его расчета и диапазон критериев результативности устанавливаются исходя из определения термина «качество».

При анализе причин недостижения целей процесса отслеживают частоту попадания показателя в интервал «улучшение», что может означать, что руководитель (разработчик) процесса недостаточно точно установил контрольные границы (критерии) оценки показателя, неправильно выбрал методику расчета показателя или сам показатель, неверно установил целевой показатель. Улучшение процесса может, например, заключаться в анализе и улучшении его показателей, разработке более точных показателей и критериев их результативности.

Количество процессов СМК ХХХГУ определяется текущими потребностями университета, исходя из его Миссии, Видения, Политик по направлениям и Комплексной программы развития на текущий пятилетний период, а также организационной структурой и численностью персонала. Перечень процессов определен в реестре процессов, приведенном в ДП ХХХГУ 1.5.1 (М 4.2).

Описание процессов. В практике управленческой деятельности используется текстовое описание той или иной деятельности. Чем сложнее описываемая деятельность, тем объемнее получаются документы, в связи с чем они становятся неудобными в использовании и трудными для восприятия. Для получения наибольшего эффекта восприятия используется сочетание текстовой информации с таблично-графическим представлением информации. Графические методы обладают наибольшей эффективностью при решении задач, связанных с описанием, анализом и оптимизацией деятельности.

Для описания процесса, кроме документированной процедуры, используют графические средства - информационную карту и блок- схему. Требования к документированной процедуре определены в ДП ХХХГУ 1.5.1 (М 4.2).

Информационная карта предназначена для представления общих сведений и характеристик процесса и служит справочным материалом, используемым для мониторинга и аудита процесса. Информационная карта процесса может быть как самостоятельным документом, так и частью документированной процедуры, дополняющей текстовое описание. К ее достоинствам можно отнести наглядность, компактность представления основных характеристик процесса, простоту и удобство использования.

Блок-схема предназначена для визуального представления хода процесса во времени. Уровень детализации описания процесса на блок- схеме может меняться в зависимости от сложности действий, используемых методов, опыта и подготовленности участников и руководителя процесса. Использование блок-схем при документировании процессов дает возможность значительно сократить описательную часть документа. Блок-схема обладает теми же преимуществами, что и информационная карта, - простотой и доступностью для восприятия, не требующими применения специализированных программных продуктов.

Затраты на обучение исполнителей, разработке и применению информационных карт и блок-схем минимальны.

Это документ, в котором зарегистрированы все результаты планирования процесса: входы, выходы процесса, управляющие документы, ресурсы, измерения и их анализ. Она составляется на каждый процесс СМК ХХХГУ и является официальным документом университета, обязательным для исполнения всеми подразделениями и сотрудниками университета, участвующими в процессе.

Информационная карта обязательно дополняется приложением - «Карта мониторинга процесса». Форма карты мониторинга приведена в приложении А.

Таблица 7

	Таблица 8
Сведения	Инструкция по заполнению
Разработано	Указываются должности, фамилии, имена, отчества руководителя разработки и разработчиков. Информационные карты, как правило, разрабатываются руководителями процессов
Экспертиза проведена	Указываются должности, фамилии, имена, отчества экспертов, дата экспертизы В число обязательных экспертов включаются руководитель процесса и начальник отдела менеджмента качества и сертификации.
Согласовано	Указываются должности, фамилии, имена, отчества должностных лиц - руководителей взаимодействующих процессов и подразделений, дата согласования.
Утверждено	Указывается фамилия, имя, отчество ректора ХХХГУ, его ученое звание, дата утверждения Таблица 9
Сведения	Инструкция по заполнению
	Версия означает редакцию информационной карты от какого- либо числа. Впервые разработанной информационной карте присваивают версию 1.0. При внесении в нее изменений версию изменяют на 1.1, 1.2. Если изменений много, то информационную карту перерабатывают и присваивают ей версию 2.0
Дата введения	Указывается дата утверждения или дата издания приказа об утверждении информационной карты
№ приказа	Указывается номер приказа об утверждении информационной карты
№ экземпляра	Номер экземпляра проставляется общим отделом согласно листу рассылки Таблица 10
Сведения	Инструкция по заполнению
Владелец	Указывается должность, фамилия, имя, отчество должностного лица, имеющего соответствующие полномочия по менеджменту процесса, несущий полную ответственность за результат и соответствие выхода требуемому. Должностное лицо, как правило из числа проректоров, указывается в соответствии со штатным расписанием организационной структуры ХХХГУ. Например: проректор по учебной работе и т.п.

Ответственные исполнители	Указываются должности, фамилии, имена, отчества ответственных исполнителей со стороны других подразделений в соответствии со штатным расписанием организационной структуры ХХХГУ
Цель процесса	Приводится краткое описание процесса, отражающее суть осуществляемой деятельности по процессу, охватывающее его границы, т.е. с чего начинаются работы и чем заканчиваются (1-2 абзаца текста, список функций, иное). Например, для процесса управления закупками: Цель процесса: деятельность по планированию закупок сырья и материалов, организация работы с поставщиками по заключению договоров на поставку, верификации и приемке закупленной продукции
Назначение процесса	Приводится наименование должностного лица, подразделения, для которой проводится процесс, например для пользователей документации СМ К
Регламентирующие документы	Таблица 11
Сведения	Инструкция по заполнению
Вход процесса	Приводится краткое общепринятое и однозначно понимаемое наименование входа процесса. Входов может быть несколько. Например: ГОС ВПО, база данных «Контингент студентов», заявка кафедры на издание учебной литературы, план аудита СМК и проч.
Поставщик процесса	Приводится наименование процесса поставщика, для которого данный вход является выходом, а также должностное лицо или подразделение, являющееся источником для данного входа, которое несет ответственность за соответствие входа. Например: процесс довузовской подготовки, директор Центра довузовской подготовки, процесс визовой поддержки (аутсорсинг)

Сведения	Инструкция по заполнению
Требования к входам	Приводится перечень требований и документов, включая требования к полноте, достоверности, своевременности и доступности входа. Возможно использование ссылок на имеющиеся в вузе формы документов (форма акта, протокола, заявки и т.п.) или ссылки на имеющиеся в вузе внешние и (или) внутренние нормативные документы. Например: ГОС ВПО бакалавра по направлению ХХХХ, подписанная заявка кафедры по форме согласно ДП ХХХГУ 4.4.4-2008, утвержденный план аудита по форме согласно ДП ХХХГУ «Внутренние аудиты»
Результат (выход) процесса	Приводится общепринятое и однозначно понимаемое наименование выхода процесса. Выходов может быть несколько. Например: учебный план, учебное пособие, отчет по аудиту, комплект конкурсной документации
Потребитель результатов процесса	Приводится наименование процесса - потребителя результатов деятельности описываемого процесса, для которого данный процесс является входом, а также должностное лицо или подразделение, являющееся потребителем результатов процесса, которое предъявляет требования к выходу процесса. Например: процесс трудоустройства выпускников - отдел маркетинга
Требования потребителя к выходу(результатам) процесса	Приводится перечень требований и документов, устанавливающих требования к результатам процесса. Возможно использование ссылок на имеющиеся в вузе формы документов (форма акта, протокола, заявки и т.п.) или ссылки на имеющиеся в вузе внешние и (или) внутренние нормативные документы. Например: отчет по аудиту в соответствии ДП ХХХГУ «Внутренние аудиты», учебное пособие с грифом Таблица 12
Сведения	Инструкция по заполнению
Используемые записи и данные	Приводится перечень документов, в которых фиксируются свидетельства проведения верификации (проверки) входа, течения и выхода процесса, а также место их хранения. Формы записей могут быть частью других документов. Записи могут впервые вводиться в действие описываемым процессом и создаваться на всех этапах реализации процесса. Например: приказ с визой должностного лица, экзаменационная ведомость, заполненная преподавателем и хранящаяся в деканате, подписанный лист рассылки документа, хранящийся в общем отделе

Наименование показателя процесса	Приводится наименование показателя процесса. Используют три группы показателей: показатели реализации процесса, показатели выхода процесса и показатели удовлетворенности потребителей процесса. Например: Показатель реализации процесса - трудозатраты, длительность согласования и экспертизы Показатель удовлетворенности - количество жалоб студентов, количество положительных отзывов. Показатель выхода процесса - успеваемость
измерения	Приводится единица измерения данного показателя процесса. Например: руб., человеко-дни, %, балл и др.
Описание показателя	Приводятся текстовое (формула, иное) описание содержания показателя процесса, а также наименование распорядительного документа, которым определено целевое значение показателя (целевая программа, план и др.)
Метод измерения и мониторинга	Приводится порядок расчета показателя или ссылка на документ, его содержащий

Данный раздел является периодически обновляемым, периодичность его обновления определяется потребностями ХХХГУ (1-3-5 лет).

Если в информационной карте использовались какие-либо обозначения или сокращения, то их приводят на первой странице информационной карты после раздела колонтитулов.

Информационная карта оформляется на листах бумаги формата А 4. Каждый лист, кроме титульного, должен иметь колонтитул.

Блок-схема процесса представляет собой схематическое изображение операций процесса с использованием наглядных символов, отражающих природу каждой операции. Выполнение блок-схемы является обязательным, если описываемый процесс изначально представляет из себя ряд действий, однозначно воспринимаемых в виде последовательности. В блок-схеме процесса используются символы для облегчения написания и чтения схемы, приведенные в табл. 15.

Таблица 15

Символы, используемые при построении блок-схем

Графическое описание символов выполняется с использованием автофигур из раздела «Блок-схемы» Microsoft Word.

Формирование блок-схемы начинают после составления информационной карты. Далее определяют границы процесса: начало (событие, определяющее его старт) и окончание процесса (событие, определяющее его завершение). После перечня операций определяют критические операции, которые требуют принятия решения. Далее составляют блок-схему, используя символы. Каждой операции должны соответствовать свои входы и выходы. Исключение составляют критические операции, требующие решения. Рядом со знаком, следующим сразу за критической операцией, обозначающей принятие решения, должны находиться два выхода. Возможны ситуации, когда выходов может быть более двух.

Если в какой-то части процесса возникает проблема, эту часть детализируют до уровня (операции), на котором будет видна причина проблемы, вплоть до отдельных операций конкретного исполнителя. Критериями необходимости детализации описания процесса служат:

• - наличие проблемы в процессе: частые сбои, низкая результативность;
• - высокий риск возникновения ошибок в процессе;
• - необходимость определения роли участников процесса.

Чтобы исключить негативное влияние проблем, на блок-схеме

вначале изображают текущее состояние взаимодействия процессов «как есть», одновременно выявляя «слабые звенья», требующие усовершенствования, а далее строят блок-схему «перспективного» видения, актуализируя ее в ходе выполнения процесса, обеспечивая, таким образом, повышение результативности и эффективности процесса и СМК. Построение блок-схемы по принципу «как должно быть» организуется руководителем процесса.

В случаях, когда какая-либо операция является другим процессом или документом, на блок-схеме дают ссылку на этот процесс или документ. Выходные данные каждой операции являются входными данными следующей операции или частью их.

Информационную карту и колонтитул оформляют в соответствии с шаблонами, приведенными в приложении Б, блок-схему - в соответствии с шаблоном, приведенным в приложении В.

Блок-схема включается в общую нумерацию страниц. Разделы «Наименование» и «Реквизиты» приводятся на титульном листе, остальные разделы - на последующих листах.

Шаблоны и записи. При описании процесса создается обязательная запись - карта мониторинга процесса МР ХХХГУ 1.5.2 (4.1, 4.2) - (Ш.1) (приложение А). Карта мониторинга периодически обновляется и заполняется руководителем процесса (ответственным за мониторинг) в сроки, определенные информационной картой в соответствии с разделами «Записи» и «Измерение процесса».

Заполненные карты мониторинга процесса являются объектом аудита и хранятся у руководителя процесса в папке-деле «Документы системы менеджмента качества» утвержденной номенклатуры дел подразделения. Копии периодически передаются в отдел менеджмента качества и аккредитации.

Для описания процесса используется шаблон МР ХХХГУ 1.5.2 (4.1, 4.2) - (Ш.2) (приложение Б), включающий форму титульного и последующих листов информационной карты с колонтитулом. Для описания блок-схем процесса используется шаблон МР ХХХГУ 1.5.2 (4.1, 4.2) - (Ш.З) (приложение В).

Шаблон карты мониторинга процесса МРХХХГУ 1.5.2 (4.1,4.2) - (Ш.1) - 2009

Руководитель процесса,

должность_ _

Шаблон информационной карты МР ХХХГУ 1.5.2 (4.1,4.2) - (Ш.2) - 2009

Титульный лист

Информационная карта процесса

• (наименование процесса)
• (обозначение процесса)

СОГЛАСОВАНО Проректор по СМК

_Мишин К.К.

_2009 г.

УТВЕРЖДАЮ Ректор университета

_Петров А.А.

2009 г.

РАЗРАБОТАНО

Должность _ _

(подпись) (расшифровка подписи)

ЭКСПЕРТИЗА ПРОВЕДЕНА

Ведущий аналитик по статистике и анализу данных отдела менеджмента качества и аккредитации _ Иванов В.В.

Должность владельца

процесса _ _

(подпись, дата) (расшифровка подписи)

Должность руководителя процесса _ _

(подпись, дата) (расшифровка подписи)

СОГЛАСОВАНО

Должность владельца взаимодействующего процесса (наименование и обозначение процесса

по реестру) _ _

(подпись, дата) (расшифровка подписи)

Должность руководителя взаимодействующего процесса (наименование и обозначение

процесса по реестру) _ _

(подпись, дата) (расшифровка подписи)

Последующие листы информационной карты процесса оформляются аналогично информационной карте, приведенной в процедуре «Управление документами» (см. табл. 6, с. 153).

Колонтитул информационной карты приводится на следующих листах и оформляется следующим образом: