Приложение
Бизнес-процесс - устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы по определенным правилам с помощью определенных механизмов (рис. 1 ). Современный подход к управлению организацией - это управление бизнес-процессами. (Например, стандарт ISO 9001:2000 прямо требует использовать в управлении организацией процессный подход.)
Рис. 1. Схема описания процесса
В качестве входа процесса может выступать информация (документ), товарно-материальная ценность или сотрудник (в последнем случае это зачастую процессы отдела кадров).
Выходом процесса могут быть те же элементы, что и на входе, но уже преобразованные во время выполнения процесса.
Управление процессом - информация, которая определяет правила преобразования входов в выход.
Механизм процесса - преобразование входа в выход (рис. 2 ): сотрудники (структурные подразделения) организации и техника, на которой они работают (станки, оргтехника).
Рис. 2. Схема описания процесса
Выход одного процесса может быть входом (управлением, механизмом) для другого или использоваться клиентом организации (рис. 3 ).
Рис. 3. Взаимодействие процессов
У каждого процесса есть владелец - лицо, имеющее полномочия, необходимые для организации работ по процессу и отвечающее за результат его выполнения.
Приведенный пример отображает бизнес-процесс в нотации IDEF0. Это один из вариантов графического отображения процесса. Концептуальная схема управления процессом представлена на рисунке 4 .
Рис. 4. Концептуальная схема управления процессом
Зачем нужно описывать бизнес-процессы? Во-первых, это требование стандарта. Во-вторых, приносит компании ощутимые выгоды:
- Понимание . Во время описания выясняется, как в действительности протекает процесс, выявляются проблемные места.
- Общий язык . Информация о процессе зафиксирована и описана понятным языком (единым для всех сотрудников).
- Преемственность информации . Описание процесса фиксируется (на бумажном или электронном носителе), поэтому даже если сотрудник, ответственный за определенный процесс, увольняется, знания о том, в какой последовательности и как необходимо выполнять работы остаются в компании - передаются новым сотрудникам.
- Разграничение сфер ответственности . Теперь каждый работник знает:
- что именно он делает;
- от кого получает информацию, распоряжения и пр.;
- в каком виде получает;
- в какие сроки выполняет работу;
- кому, когда и что передает;
- за что отвечает.
Правила описания процессов. Описание процесса - это определение всех его характеристик; выполняется назначенным ответственным лицом. Процессы описываются в документированных процедурах (ДП).
Наименование и код процесса отражают суть описываемых работ, они определяются лицом или группой лиц, назначенных для описания данного процесса.
Код процесса - цифровой идентификатор, присваивается в виде Х.Y.Z.,
- Y - номер структурного подразделения компании, которое является «владельцем» процесса (на основе организационной структуры компании);
- Z - порядковый номер процесса в дереве процессов дивизиона.
X - номер дивизиона в номенклатуре дел компании (источник - секретариат);
Шаблон описания процесса и характеристики процесса
1. Назначение.
1.1. Настоящая документированная процедура описывает процесс <код и наименование процесса> и определяет <виды работ>.
2. Цель процесса
(необходимый или желательный результат процесса как деятельности, для достижения которого на предприятии внедряется данный процесс).
2.1. Целью данного процесса является <цель процесса>.
3. Область действия.
3.1. Положения настоящей документированной процедуры распространяются на <участники процесса>.
Участники процесса - работники предприятия, которые принимают непосредственное участие в управлении и реализации данного процесса.
4. Ответственность.
4.1. <Должность ответственного за процесс/ роль>, который несет ответственность за <сфера ответственности>, а также за контроль обеспечения ресурсами и оценку результативности данного процесса.
4.2. <Должность/ роль> несет ответственность за <сфера ответственности>.
5. Определения и сокращения.
5.1. Определения <раскрыть значение используемых определений>.
5.2. Сокращения <раскрыть значение используемых сокращений>.
6. Ресурсное обеспечение процесса.
Ресурсы процесса - требуемые для выполнения работ в рамках данного процесса: а) персонал; б) информация; в) инфраструктура и пр. Разделы определяют планирование, подготовку, инициацию и выполнение работ, в результате которых получается ожидаемый результат.
7. <Наименование раздела>.
7.1.<Описательная часть> (описывается порядок планирования, обеспечения, выполнения и контроля всех видов работ в рамках процесса с указанием всех используемых нормативных и регламентирующих документов).
7.2.<Описательная часть>:
|
<Документ> |
|
|
Аспект процесса |
|
| Исходные данные | … |
| Разработка | Начальник отдела:
на основании исходных данных до <дата>; передача на согласование начальнику партии |
| Согласование | Начальник партии:
до <дата>; передача на утверждение |
| Утверждение | … |
| Регистрация | … |
| Рассылка | … |
| Хранение | … |
| Порядок изменения | … |
8. Мониторинг и контроль процесса
(наблюдения за показателями процесса).
8.1.<Указываются объекты, методы, средства и исполнители всех видов мониторинга и контроля>:
Измерение процесса - получение измеримых значений характеристик и показателей процесса.
Контроль процесса - деятельность по сопоставлению фактических показателей/ результатов процесса с их нормативами.
Мониторинг, измерение и контроль процесса проводятся для получения доказательства способности процессов выполнять определенные для них требования и задачи.
Результативность процесса (как часть измерения процесса) - степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов, то есть количественные показатели, определяющие степень соответствия фактически полученных результатов процесса запланированным.
Оценка результативности процесса проводится для:
- получения информации о том, насколько процесс позволяет достичь поставленных целей в его текущем состоянии (порядок организации, степень исполнения);
- определения причин выявленных несоответствий и дальнейшего их устранения;
- выявления положительных тенденций изменения процессов и их закрепления.
Оценка результативности процесса дается по показателям, значения которых приводятся к измеримым величинам. Показатели результативности определяются исходя из оценки результативности процесса.
9. Оценка результативности процесса.
9.1. Оценка результативности процесса осуществляется <должность владельца процесса> один раз в <периодичность>.
9.2. Критерии оценки результативности и источники информации:
9.3. Расчет коэффициентов результативности:
K 1 = 1 – <значение поправки за единичное отклонение по первому показателю> х <количество единичных фактов отклонения>, где <значение поправки за единичное отклонение по первому показателю> - поправка при <описание сути отклонения>.
Пример. K 1 = 1 – 0,1 х <количество единичных фактов отклонения>, где за единичный факт срыва сроки поставки на один день поправка = 0,1.
K 2 = 1 – <значение поправки за единичное отклонение по второму показателю> х <количество единичных фактов отклонения>, где <значение поправки за единичное отклонение по второму показателю> - поправка при <описание сути отклонения>.
…
9.4. Расчет результативности процесса:
R <код процесса> = <весовой коэффициент первого критерия> х K 1 + <весовой коэффициент второго критерия> х K 2 + … + <весовой коэффициент m-го критерия > х K m
Пример. R 7.5.1 = 0,5 х K 1 + 0,3 х K 2 + 0,2 х K 3.
9.5. Оформление оценки результативности:
|
Оценка результативности процесса |
|
|
Аспект процесса |
Наименование объекта управления |
| Формирование | <Должность ответственного за процесс>: по форме «Оценка результативности процесса» до <срок формирования>; передача <должность полномочного лица, принимающего решения> |
| Принятие решений по предложениям |
<Должность полномочного лица>: в течение двух дней с внесением в «Оценку результативности процесса», передача <должность ответственного за процесс> |
| Передача процесса в работу | <Должность ответственного за процесс>: передача копии |
| Регистрация мероприятий | <Должность>: в <место регистрации> |
| Организация выполнения мероприятий |
Ответственные исполнители: согласно назначению |
| Регистрация результатов | Ответственные исполнители: в <место регистрации> |
| Контроль выполнения мероприятий |
<должность ответственного за процесс>; <должность вышестоящего руководителя> ПВР: с применением <место регистрации> |
|
Форма «Оценка результативности процесса» 1. Критерии результативности процесса: 2. Коэффициенты результативности процесса (К n). Описание и причины сбоев. 3.Значение коэффициентов результативности процесса за предыдущие периоды с начала года. 6. Предложения по корректирующим/ предупреждающим/ улучшающим действиям: 7. Предложения и решения: |
10. Взаимосвязи процесса.
10.1. Входы процесса:
10.2 Выходы процесса:
Входы процесса - материальные и/или информационные потоки, поступающие как результат деятельности в рамках других процессов или из источников, находящихся вне предприятия.
Выходы процесса - материальные и/или информационные потоки, являющиеся промежуточным или конечным результатом процесса; передаются для проведения работ в рамках других процессов или вне предприятия.
Требования к входам и выходам процесса: характеристики, нормативные показатели и допустимые значения, определенные для материальных и информационных потоков, документации.
Источники входов процесса:
- внутренние - работники, действующие в рамках того или иного процесса предприятия и передающие результаты (выходы) своих процессов для использования в рамках данного процесса;
- внешние - сторонние организации или физические лица, передающие материальные или информационные объекты для дальнейшей работы в рамках данного процесса.
Получатели выходов процесса - субъекты, получающие промежуточные или конечные результаты (выходы) процесса:
- внутренние - работники предприятия, которые в ходе своей деятельности (в процессах) используют результаты (выходы) данного процесса;
- внешние - сторонние организации, физические лица, получающие результаты (выходы) данного процесса для использования вне процессов предприятия.
Документы процесса:
Правила заполнения:
|
Название |
Назначение колонки |
| А | Дается последовательная нумерация документов в таблице. Номер документа в таблице должен совпадать с номером, который проставляется вручную на копии документа, если таковая прилагается |
| 1 | Отражается официальное название документа, которое должно повторять оригинальное название копии документа, если таковая прилагается |
| 2 | Прилагается копия документа или файл с формой документа |
| 3 | Кратко описывается назначение документа, которое должно раскрывать суть документа и определять последовательность его обработки |
| 4 | Кратко описываются требования/ правила заполнения документа (то есть требуется указать все существенные моменты, без наличия которых документ вернется на доработку, не будет принят к исполнению) |
| 5 | Указывается должность/ роль сотрудника компании, в компетенцию которого входит определение требований к конечному виду документа, а также движение документа в компании, порядок его обработки (название должности должно совпадать с названием в штатном расписании) |
| 6 | Указывается источник поступления документа в данную структурную единицу (СЕ) предприятия: в случае если документ поступает в СЕ от внешней организации, указывается ее название и категория, к которой она относится как юридическое лицо (поставщик сырья, поставщик услуг, покупатель готовой продукции, банк клиента, банк поставщика, Государственная налоговая инспекция, таможенные органы, транспортная организация и т. д.); в случае если документ поступает в СЕ из другой СЕ предприятия, указывается название данной СЕ в соответствии со схемой оргструктуры предприятия; в случае если документ может поступать из нескольких источников, указывается каждый из них |
| 7 | Указывается путь передачи документа после обработки: в случае если документ передается из СЕ во внешнюю организацию, указывается ее название и категория, к которой она относится как юридическое лицо (поставщик сырья, поставщик услуг, покупатель готовой продукции, банк клиента, банк поставщика, Государственная налоговая инспекция, таможенные органы, транспортная организация и т. д.); в случае если документ передается из СЕ в другую СЕ предприятия, указывается название данной СЕ в соответствии со схемой оргструктуры предприятия, а также должность/ роль сотрудника, которому передается документ (название должности должно совпадать с названием в штатном расписании); в случае если документ может передаваться нескольким адресатам, указывается каждый из них; в случае если документ оставляется на хранение в данной СЕ, это указывается, а также срок хранения и Ф.И.О. ответственного за сохранность документа |
Описание процесса «Управление штатным расписанием»
(пример)
<название компании>
<код процесса> Управление штатным расписанием
Разработано: <должность>
<Ф.И.О.>
«____» ___________ 20____ года
1. Назначение
Настоящая документированная процедура описывает процесс <код процесса> «Управление штатным расписанием компании» (далее - Процесс) и определяет порядок и правила создания, внесения изменений, визирование штатного расписания, а также визирование и утверждение приказов по штатному расписанию (далее - ШР).
2. Цель
Целью данного процесса является обеспечение формирования ШР компании, соблюдение всех сроков, норм и правил при формировании, распределение ответственности в данном процессе.
3. Область применения
Процедура предназначена для использования во всех подразделениях лицами, ответственными за ШР.
4. Ответственность
4.1. Руководители структурных подразделений несут ответственность за:
- своевременное предоставление информации при формировании ШР на новый календарный год;
- полноту и достоверность информации при внесении по их инициативе изменений в утвержденное ШР.
4.2. Директор по управлению персоналом несет ответственность за:
- контроль и своевременность ежегодного утверждения ШР;
- контроль утверждения изменений ШР в течение календарного года.
4.3. Руководитель отдела льгот и компенсаций (C&B) несет ответственность за:
- организацию и проведение работ по ежегодному утверждению ШР;
- предоставление обзоров рынка труда при ежегодном утверждении ШР, текущих изменениях, связанных с обоснованием вилок окладов, непосредственно окладов;
- предоставление анализа динамики ШР при ежегодном утверждении;
- предоставление анализа динамики по текущему ШР один раз в квартал;
- предоставление и разработку форм при ежегодном утверждении ШР и при внесении изменений в течение года.
4.4. Руководитель отдела кадрового администрирования несет ответственность за:
- контроль качества и своевременности внесения изменений в ШР при ежегодном утверждении ШР и в течение года;
- предоставление руководителям подразделений информации по ШР согласно возложенным на них полномочиям при ежегодном утверждении ШР;
- предоставление информации по ШР при проверках фискальных органов;
- контроль и своевременность создания, визирования, подписи приказов по ШР.
- контроль и своевременность (в течение одного рабочего дня) предоставления информации по заявкам на подбор;
- контроль написания должностей согласно Классификатору профессий в ШР;
- контроль создания, визирования, подписи приказов по ШР.
4.5. Специалисты отдела кадрового администрирования несут ответственность за:
- своевременность внесения изменений в ШР при ежегодном утверждении ШР и в течение года;
- своевременность создания, визирования, подписания приказов по ШР.
5. Определения и сокращения
5.1. Компания - компания <ХХХ>.
5.2. HR - департамент по управлению персоналом.
5.3. C&B - отдел льгот и компенсаций.
5.4. Administration - отдел кадрового администрирования.
5.5. Program - автоматизированная система управления данными по персоналу.
5.6. ШР - штатное расписание, которое содержит информацию о количестве подразделений компании, количестве штатных единиц, коде профессии согласно Классификатору профессий и о вилках должностных окладов.
5.7. ЗП - заработная плата.
6. Ресурсное обеспечение процесса
7. Ежегодное утверждение ШР
7.1. В статье 64 письма Минтруда фиксируется, что все предприятия в Украине обязаны иметь утвержденное руководителем ШР.
7.2. Ежегодное утверждение ШР происходит в обязательном порядке.
7.3. Изменения в ШР в течение года вносятся на основании приказов.
7.4. Основанием для создания приказа на внесение изменений в ШР является заявка на изменение ШР (форма).
7.5. Ежегодное утверждение ШР управляется директором по управлению персоналом. Контролирует процесс руководитель C&B в части соответствия обновлений в ШР рынку труда, а также руководитель Administration в части полноты информации. Администрируют процесс специалисты Administration согласно возложенным на них задачам.
7.6. Утвержденное ШР хранится в Administration.
|
Ежегодное утверждение ШР |
|
|
Аспект процесса |
Наименование объекта управления |
|
Создание ШР |
ШР утверждается в начале деятельности компании ее руководителем и действует в течение всего периода ее работы. Утверждение руководителем предприятия ШР производится путем издания специального приказа. Содержит в себе информацию о количестве подразделений компании, количестве штатных единиц, коде профессии согласно Классификатору профессий и вилках должностных окладов |
|
Согласование изменений в ШР на будущий год |
Руководитель C&B: в срок до 1 декабря текущего года предоставляет руководителям подразделений информацию по обзору рынка ЗП по электронной почте; в срок до 15 декабря руководители подразделений вносят предложения об изменениях в ШР в <форма>, предоставленную руководителем C&B по электронной почте Специалист Administration: в срок до 1 декабря вносит все текущие изменения в ШР и предоставляет готовый документ своему руководителю; в срок до 5 января издает проект приказа на изменение штатного расписания (по каждому подразделению) Руководитель Administration: до 5 декабря предоставляет всем руководителям подразделений, уполномоченным участвовать в ежегодном утверждении ШР их ШР на 1 декабря по электронной почте; консолидирует и вносит утвержденные изменения в ШР на будущий год; после утверждения ШР в течение одного рабочего дня формирует отчет о вакансиях и предоставляет его руководителю отдела подбора персонала Руководитель подразделения: на основании текущего ШР, полученного от Administration, и результатов обзора рынка труда от C&B до 15 декабря формируют изменения в ШР, инициируют согласование изменений ШР; до 30 декабря все изменения передаются для внесения информации и формирования ШР на год в Administration по электронной почте Директор по управлению персоналом: принимает участие в утверждении каждого изменения в ШР на будущий год; визирует ШР на будущий год |
|
Утверждение ШР на будущий год |
Руководитель Administration: передает директору департамента по управлению персоналом консолидированное ШР с внесением всех изменений; готовит проект приказа для утверждения ШР Директор департамента по управлению персоналом визирует ШР Руководитель подразделения согласовывает ШР Директор компании утверждает ШР |
|
Формирование штатной расстановки на будущий год |
Руководитель Administration
передает специалистам Administration подписанное и согласованное ШР в работу Специалист Administration составляет Штатную книгу согласно новому ШР |
|
Внесение в Program изменений по ШР |
Специалист Administration вносит в Program изменения по ШР в течение пяти рабочих дней после утверждения ШР |
8. Внесение изменений в ШР
8.1. Основанием для внесения изменения в ШР является <форма>.
8.2. Изменения в ШР инициируются в случаях:
- открытия новой вакансии;
- изменения вилки оклада на должности;
- изменения оклада на должности.
|
Изменение ШР |
|
|
Аспект процесса |
Наименование объекта управления |
|
Подготовка и подача заявки на изменение ШР |
Форма заявки на изменение ШР находится в общем доступе При потребности внесения изменения в ШР инициатор заполняет заявку и согласовывает ее с: руководителем Administration; директором по управлению персоналом; вышестоящим руководством (при потребности). Специалист Administration регистрирует служебную записку |
|
Утверждение заявки на изменение ШР |
Утверждение заявки проводится директором компании |
|
Введение в действие изменения в ШР |
Все изменения в ШР вводятся приказами, подготовленными в Administration. Специалист Administration в течение одного рабочего дня издает проект приказа на изменение штатного расписания (форма) В течение одного рабочего дня приказ передается на подпись президенту компании |
|
Внесение изменений в ШР |
Специалист Administration
после подписания приказа, в течение одного рабочего дня вносит изменения в: ШР; Штатную книгу; Program |
9. Мониторинг и контроль процесса
|
Исполнитель |
Периодичность контроля |
Объект контроля |
Контролируемые параметры/ характеристики |
Методы и источники данных для контроля |
| Специалист С&B | Декабрь | Служебные записки (заявки) на формирование ШР расписания предприятия | Количество, время составления всеми подразделениями | <код процесса> |
| Декабрь | Согласование служебных записок | Время согласования | <код процесса> | |
| Декабрь | Мониторинг рынка труда | Сроки мониторинга | <код процесса> | |
| Декабрь | Таблица «Штатное расписание» | Изменение таблицы | <код процесса> | |
| Декабрь | Информирование подразделений | Сроки информирования | <код процесса> | |
| Директор по управлению персоналом | Декабрь-январь | Утверждение штатных расписаний подразделений директором | Бюджет и сроки утверждения | <код процесса> |
| Январь | Утверждение ШР предприятия | <код процесса> | ||
| По мере поступления | Утверждение изменений по ШР подразделений | Бюджет и сроки согласования | <код процесса> | |
| При составлении приказов | Приказы по внесению изменений в ШР | Количество согласованных заявок/ количество приказов по заявкам | <код процесса> | |
| Руководитель Administration | Постоянно | ШР | Наименования должностей, КП, количество штатных единиц, вилки окладов | <код процесса> |
| Один раз в конце каждого месяца/ по заявке руководителей | Штатная книга | Соответствие Ф.И.О. сотрудников занимаемым должностям | <код процесса> | |
| Декабрь | ШР | При любой проверке фискальными органами/ любой параметр | <код процесса> |
10. Взаимосвязи процесса
Входы процесса:
Выходы процесса:
- <код процесса> Заявка на утверждение ШР предприятия.
- <код процесса> Приказ 1 - ШР.
- <код процесса> Инструкция «Штатное расписание: составление и использование».
- <код процесса> Заявка на изменение ШР.
- <код процесса> Приказ на изменение ШР.
- <код процесса> Инструкция по внесению изменений в ШР.
Говоря про HR в компании, каждый представляет себе что-то свое: отдел кадров старой закалки, милую барышню в офисе, страшного рекрутера, заваливающего вопросами. А литература за громоздкими определениями не дает понимания, что же на самом деле кроется за понятием «служба управления персоналом» и как это можно использовать простому смертному. Все эти «разработки стандартов работы персонала» и «ассессмент-центры» навевают тоску и запутывают, а в действительности нужны далеко не всем.
Потенциальные проблемы
На ранних стадиях развития компании HR-функции выполняют сами основатели. Они лучше кого-либо знают, кого нанимать, в каком направлении развиваться для достижения целей. А сотрудников настолько мало, что всем можно уделить внимание. Всё - как на ладони, и часто сотрудники и основатели дружат семьями. Сложности начинаются тогда, когда компания растет быстро, и у основателей и менеджеров не хватает времени на то, чтобы уделить внимание и разобраться во всех деталей процесса.
Примерный список ситуаций, которые наглядно демонстрируют проблемы, выглядит следующим образом:
Кадровый учет. Нет возможности связаться с заболевшим сотрудником, потому что его телефон не отвечает, а никто не сообразил взять дополнительные телефоны для экстренной связи.
Адаптация. Сотрудник уже второй день не выходит на работу «из-за атмосферы в коллективе» или обманутых ожиданий, ведь он ждал, что «у вас тут вообще-то серьезная компания».
Развитие, оценка деятельности. Увольнение из-за того, что сотрудник решил, что его не ценят, а его работа - не важна для компании.
Система вознаграждения. Сотрудник просит повышения, а руководитель не может оценить, насколько эффективна деятельность сотрудника.
Оценка производительности. Руководитель понимает, что его сотрудник не идеален, но не знает, нужно ли и пора ли искать замену.
С этими и подобными проблемами сталкивается множество компаний, которые быстро растут.
HR-процессы и инструменты
Для того чтобы избежать основных ошибок в работе с людьми, нужно использовать несколько основных HR-процессов и инструментов:
Нанимать лучших сотрудников, которые подходят для конкретного коллектива, обладают нужными знаниями и исповедуют схожие ценности.
Помогать новому сотруднику адаптироваться, вовлекать его в жизнь компании с первых дней работы в компании. А также не забываем о кадровом учете.
Сопровождать процесс прохождения испытательного срока.
Разработать критерии оценки качества работы и понятную схему компенсаций, штрафов и поощрений.
Объяснять, как работает социальный пакет: как и на сколько можно сходить в отпуск, как оплачиваются «больничные», какие бонусы дает компания (например, абонемент в спортзал, профильные курсы) и т.д.
Поддерживать регулярную обратную связь между сотрудниками и руководителем, озвучивать планы персонального развития и процесса обучения.
Проводить корпоративы. Ну а куда без них?! :)
Естественно, на начальных этапах жизни компании нужны далеко не все эти процессы, но когда штат компании достигает 25-30 человек, то от них (от процессов) уже никуда не денешься. Для компании, в которой работает 30+ человек, желательно, чтобы всё это было описано и четко выполнялось.
В зависимости от подхода основателей и стиля управления, некоторые пункты могут быть простой формальностью или, наоборот, обрастать бюрократией.
Например, в компании может не быть испытательного срока, но для получения отпуска нужно получить письменное разрешение от пяти человек. Тут самое главное не качество процесса, а то, чтобы сотрудник знал, что все «правила игры» определены и зафиксированы. Тогда он понимает, по каким критериям его оценивают, видит ориентиры для собственного развития, получает регулярную обратную связь и точно знает, на что ему рассчитывать.
Выполнение этих простых пунктов снимает огромное количество внутренних тревог и забот, экономит время на административные формальности и позволяет сосредоточиться на решении бизнес-задач.
Как всё это организовать
Тут рецепт прост - начинать делать. К сожалению, ни один, даже самый талантливый HR-специалист, не сможет это сделать самостоятельно, не имея знаний о бизнесе и не получая поддержки от менеджеров. В лучшем случае, хороший и опытный HR-менеджер может подсказать, какие инструменты нужно использовать конкретно для ваших целей.
Самый верный способ наладить HR-процесс, который подойдет конкретно вашей компании - это заложить основу самостоятельно. Некоторое время поддерживать и развивать, а потом нанять HR-специалиста, который, в первую очередь, разгрузит вас и менеджеров от «текучки», а в перспективе сможет привнести что-то новое.
Собственно, правильный ответ на вопрос: «Когда компании нужен HR?» - «Всегда!»
HR - это набор процессов, которые, при правильном использовании, дают запас для роста и позволяют избежать ситуаций, когда лучшие люди уходят, и развитие тормозится. Важность HR не такая очевидная, как, например, маркетинга или продаж, но не нужно забывать, что HR - это про людей, а они - самое ценное, что есть в любой компании.
HeadHunter, лидер интернет-рекрутмента России, Украины, Казахстана, Беларуси и Азербайджана, решил выяснить, какие данные на регулярной основе собирают и анализируют HR-департаменты российских компаний, а также насколько у них автоматизированы процессы работы с сотрудниками.
Исследование строится на основе онлайн-опроса, проведенного HeadHunter среди 310 представителей компаний в августе 2015 года.
Как выяснилось, на регулярной основе HR-специалисты собирают данные об источниках, сроках, качестве и количестве подбираемых кандидатов (воронка подбора, 60%), длительности работы в компании (59%), эффективности сотрудников и выполнении KPI (58%).
Каждый респондент заявил, что его компания на регулярной основе отслеживает соответствие компенсационного пакета сотрудников рынку. 38% HR-специалистов регулярно оценивают персонала. Интересно, что около 9% опрошенных HR-специалистов не занимаются сбором статистики на постоянной основе.
Как показало исследование, в большинстве компаний автоматизированы процессы кадрового учета и администрирования персонала (74%), еще в трети компаний автоматизирован (33%), в 27% автоматизированы компенсации и льготы, а в 23% — HR-аналитика.
В каждой пятой компании автоматизированы (21%) и оценка/ /обучение, а также – развитие персонала (21%). В 15% компаний все HR-процессы обрабатываются вручную.
Заметим, что крупные компании чаще стараются освобождать себя от ручного труда, автоматизируя HR-процессы, в сравнении с небольшими по численности
Каким должен быть идеальный автоматизированный процесс в HR?
Такой открытый вопрос мы задали HR-специалистам. В результате выяснилось, что подобный процесс обладает следующими ключевыми особенностями:
- Автономность
- Эффективность
- Сокращение времени на решение задач
- Мобильность (доступность из любой точки и с любого устройства)
- Универсальность и консолидирующие функции (включающий в себя все HR-процессы, имеющий единую базу данных)
- Доступность (для всех сотрудников)
- Удобство использования
- Прозрачность
- Стабильность работы
- Оперативность (выгрузка любого отчета в готовом виде за считанные секунды)
- Гибкость (гибкая настройка выгрузки в соответствии с нуждами пользователя)
Примеры ответов респондентов
| — Автоматизированная обработка поступающих резюме. Обработка выполнения KPI и составление профилей должности с планом развития |
| — Автоматический пересмотр заработной платы (несколько этапов: загрузка матрицы по пересмотру и референтных заработных плат, затем предложение % пересмотра зарплаты сотруднику, согласование менеджером и подтверждение со стороны HR) |
| — Автоматическое добавление резюме в базу. Отражение всех коммуникаций с кандидатом. Рассылка писем, смс сообщений кандидатам и заказчикам. Создание резюме по форме КА для заказчика |
| — База данных, пополняемая из различных источников, возможность формирования различных отчётов, возможность проведения тестирования сотрудников компании и кандидатов и т. п. |
| — Вся HR-деятельность должна быть автоматизирована одним инструментом, где уживается подбор, адаптация, планирование обучения и т.п. на примере: резюме сохранено в базе, в системе назначается собеседование и согласуется время с другими участниками. Здесь же вносятся результаты собеседования по портрету должности, совмещаются мнение нескольких экспертов, выносится решение – «человек принят», далее на основании плана адаптации отслеживается самим сотрудником свой прогресс в должности, проходит welcome -тренинг, например, после адаптации подключается инструмент ИПР, оценки персонала с настраиваемым персонализированным ролевым доступом, через личный кабинет сотрудник может посмотреть свой прогресс, отметить свои успехи, запланировать обучение и т.п., при увольнении заносится информация по результатам выходного интервью. Таким образом, мониторинг информации и выкладки в цифрах становятся доступны всем участникам процесса. |
| — Единая HR ERP-система, интегрированная со штатным расписанием, где есть возможность открывать заявку на подбор с согласованием вышестоящего руководителя и сверкой с HR . В системе может быть возможность вести базу данных кандидатов. Далее при приеме конкретного кандидата его переводят в статус сотрудника с заведением личного дела. И в личном деле можно было бы вести и отражать все HR-процессы (адаптация, обучение и т.д.) |
| — Должен: 1. Включать все H R-процессы. 2. Уметь выгружать любой отчет. Желательно иметь возможность формировать поля отчета. 3. Быть доступной для всех сотрудников компании. 4. Повышать вовлеченность сотрудников (коммуникации, чаты, задачи, опросы и т.д.). |
| — Должна быть возможность конструировать аналитические отчеты по любым параметрам, при подборе персонала получать информацию из всех возможных на сегодняшний день источников и сопоставлять ее. |
| — Допустим, если это подбор персонала, то все приходящие резюме должны синхронизироваться с 1:С, что дает возможность автоматизировано выгружать данные по тому кандидату, который будет приниматься в компанию. |
| — Единая база данных на всех этапах и участках работы с персоналом, позволяющая отображать актуальную картину и выдавать аналитики по любому критерию, возможность мгновенного формирования отчетов. |
| — Идеальный автоматизированный процесс при проведении приказа на увольнении — этот клик формирует и размещает во всех источниках вакансию/автоматически отбирает кандидатов, проводя , психологическое тестирование и тест на полиграфе, и в ту секунду, когда приказ на увольнение провелся система выдает несколько кандидатов идеально подходящих на данную освобождающуюся вакансию. |
| — Интеграция в систему кадрового учета ключевых показателей эффективности сотрудников и аналитика этих показателей. |
| — Карта кандидата — видеть весь цикл: найм, дата прохождения стажировки, дата тренингов с оценками, дата аттестации с результатом, показатели эффективности за каждый месяц. Карта подразделения — данные сотрудников, показатели, флаги, если показатели не выполняется, текучесть, флаги, если текучесть превышает среднюю по компании или отрасли, средний срок закрытия вакансии в подразделении. Карта компании — макровзгляд. |
| — Оптимизация ручного труда при работе с массивом данных, обработка и расчет каких-либо показателей в программе, электронный документооборот. |
| — При приеме на работу кандидат проходит блок входных тестов на соответствие — этот процесс автоматизированный, но стоит очень дорого. При этом снижаются риски принять в компанию психически больного человека или наркотически зависимого и т.д. |
| — Указываешь ФИО, получаешь все кадровые характеристики в своей компании, данные со всех работных и государственных сайтов и социальных сетей, можешь сделать выборку по интересующему направлению, например, сколько времени из времени работы по трудовой книжке человек был в отпусках. |
Большинство международных компаний отмечают прямую связь между сервисом, который предоставляется клиентам, и удовлетворенностью сотрудников. Если персонал доволен своей работой, он будет оказывать максимальный сервис посетителям. И здесь особую важность приобретает работа HR-департамента – от подбора сотрудников до перевода на следующую позицию.
основатель Центра сервис менеджмента CSMC, партнер 4service Group
Качественный сервис-менеджмент невозможен без четко отлаженных HR-процессов. Ведь отдел Human Resources - это не только набор сотрудников и увольнение. Подбор, адаптация, обучение, выстраивание систем мотивации, – стоит ослабить одно из звеньев этой цепи, и все здание начнет рушиться. Разберем подробно каждый шаг того, как HR должен и может внедряться в сервис-ДНК.
ГЕН СЕРВИС-МЕНЕДЖМЕНТА
HR-процессы – это третий элемент системы сервис-менеджмента. В него входят все составляющие жизни сотрудников в организации – от подбора персонала до его увольнения или перевода на другую должность, от его адаптации до аттестации, системы материальной и нематериальной мотивации.
Абсолютно очевидно, что без обученного персонала и их качественной работы сервис обеспечить невозможно. При построении сервиса некоторые процессы так или иначе упускаются. Поэтому важно провести аудит по каждому HR-процессу, чтобы он был сервисо-ориентирован. Ген сервис-менеджмента должен быть внедрен в сервис-ДНК организации, в структуру каждого HR-процесса. Сервисом должен быть позитивно заражен каждый этап работы персонала.
ПОДБОР ПЕРСОНАЛА
Многие компании делают акцент на обучении персонала, но стоит отметить, что иногда хорошему сервису сложно научить без базовой подготовки. Существует два типа компаний – те, которые стремятся переобучить персонал, и те, которые делают ставку на поиск новых сотрудников, уже обладающих базовыми необходимыми навыками общения с клиентами. И первая, и вторая модель имеют право на жизнь.
Например, в супермаркетах, на автозаправочных станциях либо в масс-маркетах розничных продаж абсолютно уместно брать на работу всех, обучая минимальным навыкам коммуникации. Однако компаниям, которые работают с аудиторией «средний класс+» (банковский сервис, страховые услуги и т.п.) недостаточно коротких тренингов. Здесь предполагается, что персонал уже обладает высоким уровнем коммуникации и навыками, которые достаточно сложно сформировать в процессе короткого обучения. Среди них можно назвать дружелюбие, коммуникабельность, эмпатию – те навыки, которые формируются либо с рождения, либо в процессе воспитания, образования. Поэтому такие компании внедряют «сервис-фильтр» на этапе подбора персонала.
Некоторые компании для такого сервис-фильтра выбирают формат кастинга, предлагают кандидатам творческие или ролевые задания, на которых они должны продемонстрировать дружелюбие, расположенность, эмпатию, умение быстро устанавливать контакт.
Еще одна интересная методика – это использование ассессмент-центра, где комиссия либо HR-менеджер оценивает кандидата не только на соответствие профессиональным требованиям, но и на соответствие сервис-критериям.
Риск: нанять компетентного сотрудника неспособного к качественному сервису. В результате, если все сотрудники «не умеют делать сервис», то может произойти потеря имиджа, снижение лояльности клиентов, отток клиентов и падение продаж.
АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
Второй этап работы с персоналом – это адаптация. И здесь тоже важно внедрять сервис-адаптацию. Задача этапа – погрузить сотрудников в сервисную культуру организации. Это может быть показ фильма, который в наглядной форме демонстрирует ценности компании, сценарии работы с клиентом, выхода из конфликтных ситуаций.
Еще один способ адаптации – прикрепление наставника, который в персональном порядке объяснит правила обслуживания клиента, законы, которые нужно соблюдать, а чего нужно избегать. Сотрудника знакомят со стандартами обслуживания в компании и по окончании испытательного срока он должен сдать экзамен на их знание.
Риск: новый сотрудник в определенной мере может «навредить» работе коллег, поскольку он еще не усвоил все принципы сервиса. Клиенту все равно, кто его обслуживает: стажер или опытный сотрудник. Поэтому важно вовремя обучить и адаптировать нового сотрудника или не допускать его до определенного момента к обслуживанию клиентов.
ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
Самый популярный HR-процесс, который всегда напрямую связан с сервисом, это обучение персонала. В большинстве компаний используются тренинги по обучению работе с клиентами – силами внешних тренеров или внутренней команды. И часто тренинг продаж равняется качественному обслуживанию.
Отчасти это верно, поскольку тренинг продаж предполагает установление контакта, презентацию товара, работу с возражениями, переход к продаже, завершение диалога и дальнейшее сопровождение. Но часто в эти тренинги не включены все процессы коммуникации с клиентами, обучение особенностям обслуживания постоянных клиентов или обслуживания в ситуациях жалобы.
Минус таких тренинговых программ – дороговизна и невозможность проводить их на постоянной основе.
Риск: Если в компании высокая текучесть персонала, то тренеры попросту не успевают обучить новый персонал, ведь он меняется быстрее, чем тренер приезжает на очередную локацию. Альтернатива – наставничество либо самостоятельное обучение.
Например, в одной сети ресторанов активно внедряли стандарты обслуживания и программы обучения. У регионального тренера компании в подчинении было более 50 локаций, для руководителей которых он проводил тренинги. Ответственным за проведение тренинга на местах назначали заместителя директора локации. Он предоставлял персоналу ресторана обучающие материалы – деловые комиксы и аудио-книги с рекомендациями. Через неделю была проведена встреча с ролевыми играми, а через две – аттестация. Аттестацию сдали почти все. Однако эта ресторанная сеть имела довольно высокую текучесть кадров, поэтому было решено проводить такие тренинги каждые два месяца, а региональные тренеры посещали локации каждые три месяца, помогая обновить знания.
Если обучение сервису будет построено на регулярной основе, то этот процесс гарантированно будет работать на выполнение сервисной стратегии компании.
СИСТЕМА МАТЕРИАЛЬНОЙ И НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ
На начальном этапе работы компании с качественным сервисом уместно использовать методы нематериальной мотивации лучших сотрудников к сервису. Сервис нельзя строить по принципу «улыбайся, а иначе мы тебя накажем», потому что улыбка будет натянутой, а страх быть наказанным будет транслироваться клиенту. Важно грамотно продумать систему позитивных поощрений.
Например, в розничных компаниях хорошо работают конкурсы на лучшего сотрудника или лучшую локацию по сервису, система внутренней валюты, когда сотрудники могут получать внутренние денежные единицы за хорошую работу с возможностью их обмена на призы. Известная сеть АЗС однажды внедрила такую внутреннюю валюту, которая позволяла купить дорогостоящие кроссовки, футболки и сувениры с символикой Ferrari. Не сложно представить, насколько хорошим мотивационным стимулом были такие призы.
Особенности нематериального стимулирования:
Особенности материальных стимулов:
- уместно внедрять через полгода-год.
- стимулировать необходимо ответственных за сервис (часто это руководитель локации, поэтому часть его материального вознаграждения может зависеть от результатов по сервису).
Риски: Несоответствие между уровнем сервиса и уровнем продаж. Классически лучшими сотрудниками и локациями становятся там, где существует небольшая пропускная способность, где нет основного клиентского потока. А лидеры по продажам, в свою очередь, редко могут становиться лидерами по сервису, поскольку в условиях большого потока сложно проявить персональный подход или внимание к каждому клиенту.
Неэффективность мотивационного стимула: если мотивационная программа плохо продумана, то это формализм. Важно правильно выбрать мотивационный стимул, последовательно его внедрять, объяснять каждому сотруднику, что он получит за хорошую работу, и обязательно сдерживать обещания.
Оценка проводится формально по формальным требованиям, таким как умение продавать и знание товара.
Второй риск – необъективная оценка. Часто компании принимают решение только используя данные Mystery Shopping. Однако оценка должна быть комплексной, должны высказаться и руководитель, и коллеги, и клиенты.
КАРЬЕРНЫЙ РОСТ И УВОЛЬНЕНИЕ СОТРУДНИКОВ
На основании оценки принимается решение о переводе сотрудника на другую позицию либо о его увольнении.
Важно, чтобы сервис не был поводом для увольнения. Если сотрудник действительно совершил грубейшие ошибки в обслуживании клиента, это должно быть признано публично, и причина увольнения должна быть разъяснена другим сотрудникам. Серьезной ошибкой является увольнение на основе одной оценки Mystery Shopping, это может стать серьезным демотивирующим фактором для других сотрудников.
При переводе на другие позиции необходимо помнить, что хороший продавец – не обязательно хороший руководитель. Этап перевода сотрудника на другую позицию снова запускает предыдущие HR-процессы: его нужно обучить, адаптировать к новой должности.
Таким образом, сервис как обязательный элемент должен присутствовать в каждом процессе работы с персоналом – от подбора до увольнения или перевода на другую должность. Компании обязательно должны проводить аудит того, как сервис живет в том или ином процессе работы с персоналом. И если о нем забыли и не предусмотрели, он должен быть внедрен туда в соответствии с ценностями компании.
Большинство международных компаний отмечают прямую взаимосвязь между сервисом, который предоставляется клиентам, и удовлетворенностью сотрудников. Если персонал доволен своей работой, он будет оказывать максимальный сервис посетителям. Лояльность клиентов и лояльность сотрудников имеют прямую зависимость. Поэтому работа HR-департамента с персоналом – от подбора и до перевода на следующую позицию – гарантирует компании хороший сервис на выходе.
В законодательстве сферы трудовых отношений прослеживается устойчивый тренд к цифровизации. В частности, рассматривается перевод кадровых документов в электронный вид.
Решение «HR-процессы» позволяет перевести кадровый документооборот в электронный вид, сохраняя при этом возможность работы с бумажными документами. Решение встраивается в текущие процессы предприятия и становится удобным инструментом для управления персоналом.
Компании могут выбрать наиболее подходящий для себя подход:
- классическая автоматизация бизнес-процессов. Позволяет ускорить бизнес-процессы организации, при этом кадровые документы хранятся в традиционном бумажном виде;
- частичный перевод документов в электронный вид. В бумажном виде сохраняются только трудовые договоры, остальные кадровые документы становятся электронными;
- полностью цифровое взаимодействие. Все кадровые документы создаются и хранятся в электронном виде.
Описание решения
Решение поддерживает работу как с бумажными, так и с электронными документами на всех этапах.
Рассмотрение кандидатов. Сотрудник отдела кадров может легко организовать встречу кандидата со всеми заинтересованными сотрудниками и согласовать ее результат.
Прием на работу. Создать комплект необходимых документов можно в один клик: трудовой договор, приказ о приеме сотрудника, заявление о присоединении к электронному взаимодействию и согласие на обработку персональных данных. Информация из системы подставляется в текст автоматически.
Переводы и увольнения сотрудников. Работник самостоятельно инициирует процессы с участием всех заинтересованных служб: административно-хозяйственного отдела, службы безопасности, бухгалтерии и др.
Оболожка модуля «HR-процессы»
Кадровые заявления. Сотрудники могут быстро оформить или перенести отпуск. Кроме того, можно настроить работу и с другими типами заявлений. Например, на материальную помощь, выплату пособия, изменение персональных данных.
Юридически значимое ознакомление. Специалисты кадровой службы могут быстро ознакомить персонал с приказами по личному составу с проставлением электронной подписи сотрудников.
Перечисленные процессы уже входят в стандартную поставку решения, однако круг задач ими не ограничивается. Решение адаптируется под потребности конкретной организации.
Бизнес-эффект
Решение повышает эффективность работы с персоналом и приводит к результатам:
- для руководителя организации: компания значительно экономит на печати, хранении и транспортировке бумажных документов;
- для директора по персоналу: HR-процессы ускоряются и становятся прозрачными на каждом этапе их жизненного цикла;
- для специалистов кадровых служб: снижаются трудозатраты на прием, увольнение и перевод сотрудников, а также ускоряется поиск кадровых документов по работнику.
