Лин сикс сигма. Проектная парадигма «Шести сигм. Реализация концепции «Шесть Сигм»

Даже самые эффективные и проверенные временем инструменты со временем должны меняться, становиться лучше, адаптируясь к реалиям рынка и компаний, представленных на нем.

Яркий пример тому — Lean Six Sigma. Это — в чем-то инновационное сочетание методов управления процессами, основанных на принципах Six Sigma, с упором на то, что могут быть с успехом использованы не только в производстве, но в любой сфере бизнеса.

Lean Six Sigma: что это?

Lean Six Sigma (LSS, Лин 6 сигм, Лин шесть сигм) — интегрированная методология, в основу которой легли американская и японская методологии:

(иными словами, Бережливое производство) — действия, направленные на сокращение потерь (отходов) производства и ускорение процессов выпуска готовой продукции; всячески приветствуются стандартизованные решения;

(Шесть сигм) — действия, назначение которых — повышение качества выпускаемой продукции и, как следствие, — повышение лояльности клиентов; основа решений, зачастую, совершенно нестандартных — анализ информации.

Немного истории: что такое «Lean manufacturing»?

Также эту философию называют методологией бережливого производства, lean-методологией, lean production. Основоположником данного метода работы стал Тайити Оно , идеолог производственной системы компании «Тойота» (хотя сам термин Оно не использовал, наименование lean production ввел американец Джон Крафчик (ныне — главный исполнительный директор Waymo, компании создающей самоуправляемые автомобили)).

Над алгоритмом lean production также работали Джеймс Вумек и Майкл Вейдер, Сигэо Синга, Джеффри Лайкер, Дэннис Хоббс , которые внесли многое в ту концепцию, которой сегодня пользуются ведущие мировые компании. При этом сама концепция трансформировалась и расширилась. Если изначально речь шла о бережливом производстве, то сегодня правильнее говорить о бережливом предприятии.

Одним из главных моментов, который часто забывается, является то, что идеально налаженный процесс производства — ничто, если в остальных аспектах деятельности компании царит хаос. Приоритетная задача руководителя — разобраться в происходящем и выявить скрытые потери.

Чтобы в дальнейшем свести их к минимуму, выстроив правильный климат в компании:

Как лидер в своей организации, будь она большая или небольшая, вы сможете сделать самый большой вклад в развитие компании, если обеспечите мотивацию и поддержку тем, кто возьмется за преобразования по системе Бережливого производства. Подобно дирижеру оркестра, у вас нет необходимости играть на всех инструментах, но вам нужно досконально знать ноты и руководить оркестром...Майкл Вейдер

Несмотря на то, что в Японии lean-методология используется более 60-лет, а в США эта философия была принята в 1990-е годы, ее ключевые принципы актуальны и сегодня:

1. рабочие — не просто сменные винтики системы, они должны быть по-настоящему вовлечены во все производственные процессы, начиная от самых простых, заканчивая самыми сложными; такое возможно только при искреннем уважении руководства к сотрудникам и понимании необходимости постоянного профессионального роста каждого работника компании;
2. должно объединять технологии, регламенты, человеческие ресурсы;
3. ключевой фактор успеха — изменение корпоративной культуры.

Lean — это культура постоянного операционного совершенствования компании. Это непрерывная работа над устранением потерь и повышением эффективности. Это личное отношение каждого сотрудника к тому, насколько эффективно он выполняет свои функции и как процессы на его рабочем месте приносят дополнительную ценность клиентам. Для того чтобы достичь максимальной операционной эффективности, необходимо совершенствовать все процессы не только с точки зрения компании, но и с точки зрения клиента...Илья Польшаков, директор по трансформации компании "Киевстар«

В каких компаниях используют lean-методологию:

• General Motors
• VALEO
• Ford Motor Company
• New Balance
• Caltex
• Тиккурила
• «ЕВРАЗ УКРАИНА» и др.

Радует, что в Украине также активизировались процессы, направленные на широкое внедрение этой практики:

Сегодня lean — это одна из лучших мировых практик повышения эффективности любых организаций, независимо от их размера или сферы деятельности. Мы верим, что более глубокое понимание и применение культуры бережливого производства будет способствовать серьезной трансформации украинского бизнеса, усилению его конкурентоспособности на европейских и мировых рынках, и в результате станет весомым вкладом в социальное и экономическое развитие страны...

Сергей Комберянов, президент Lean Institute Ukraine

Немного истории: что такое «Six Sigma» (Шесть сигм)?

Можно сказать, что история развития концепции началась с этой фразы, сказанной в 1979 году на заседании совета директоров компании «Моторола»:

Реальная проблема компании заключается в том, что качество нашей продукции отвратительное!

Арт Сандри

Именно это высказывание заставило руководителей пересмотреть методы и принципы работы, ведь 5-20% доходов компании (до 900 миллионов долларов) уходило на ликвидацию брака в продукции.

Изменить ситуацию было сложно, ведь путь от производственных линий до конечного потребителя — долгий и извилистый. В результате была применена статистика, которая позволила добиться искомого результата.

Основа концепции Шести сигм:

1. Сигма (греческая литера σ) — среднеквадратическое отклонение, демонстрирующее величину отклонений для определенной выборки (измерения результатов процесса при разных исходных данных).
2. Чем больше возможностей для варьирования внутренних и внешних факторов производства, тем выше уровень отклонений качества.
3. Чем меньше разброс значений по определенной характеристике, тем выше качество произведенной продукции.

Оптимальное значение для производственного процесса — 6 сигм. При этом количество дефектных образцов на миллион изготовленных не превысит 3-4. Иными словами: в 99, 9% случаев продукция будет качественной. Для сравнения: при уровне качества 3 сигмы дефектов станет больше — качественная продукция будет выпущена в 93,3% случаев.

Чем больше числа — тем очевиднее преимущество использования метода Шести сигм. Так, для компании «Моторола» правило 6 сигм стало способом сэкономить около 14 миллиардов долларов и увеличить продажи в 5 раз (за 10 лет с момента внедрения метода 6 сигм).

Если процесс функционирует на уровне одной сигмы, значит, он производит больше дефектной, чем годной, продукции, с точки зрения внешнего потребителя.

Грегори Ватсон,
президент и управляющий партнер компании Business Systems Solutions, Inc

Чтобы стандартизировать работу с системой 6 сигм был разработан специальный пошаговый алгоритм, названный DMAIC:

• define (определение)
• measure (измерение)
• analyze (анализ)
• improve (совершенствование)
• control (контроль).

Визуально процесс работы с концепцией 6 сигм можно представить так:

Методология реально работает для разных сфер и стран, ведь:

1. средняя зарплата для профессионалов с сертификатом Six Sigma Yellow Belt составляет 68 294 долларов США (по данным Burning Glass).
2. те, кто овладел принципами Six Sigma, заработали больше, чем те, кто этого не сделал: + 12 475 долларов США в Канаде (по данным ASQ.org).

Кроме того, методику используют такие компании, как:

• General Electric
• Ford Motor Company
• FedEx
• Caterpillar Inc
• Honeywell.

Преимущества использования Lean Six Sigma (Лин 6 сигм)

Если говорить о глобальных выгодах использования симбиоза бережливого производства и Шести сигм, то их список будет выглядеть подобно пазлу, где недостатки, свойственные lean-методологии, с успехом восполняет методика 6 сигм (и наоборот):

• Основа бережливого производства — устранение такого вида потерь, как брак (дефектная продукция). При этом не идет речи о том, чтобы искать и просчитывать варианты того, откуда может взяться этот брак. И, конечно, не ведется работа над поиском способов уменьшения возможностей для варьирования внутренних и внешних факторов производства. А вот в концепции 6 сигм во главу угла ставится именно это.
• Исходя их того, что методика 6 сигм изначально разрабатывалась в направлении того, чтобы повысить уровень удовлетворенности клиентов, все ее ключевые моменты завязаны на отслеживании взаимосвязи «особенности процесса производства — уровень удовлетворенности конечного пользователя». В бережливом же производстве такая взаимосвязь метрик не отслеживается.
• Методика 6 сигм требует изначального построения формализованных процедур реализации концепции. Первым делом описываются обязанности руководства, особенности и время обучения, метрики, по которым отслеживается прогресс или регресс и пр.
• Бережливое производство борется с несколькими видами потерь, характерных для производства, а вот Six Sigma фокусируется на войне с дефектами.
• Время и «замороженные» активы — очень важные факторы, которые оптимизируются при бережливом производстве, а вот в методологии Шести сигм эти критерии не берутся во внимание.

Принципы, которые помогают добиться успеха проекту, основанному на Lean Six Sigma (LSS)

1. Главный фокус — удовлетворение потребностей клиента. Изначально необходимо установить планку, ниже которой не позволяют опускаться требования клиента и рынка в целом. Также надо понять, что в вашем продукте ценно для клиента и развивать это. То, что ценности не представляет — отбросить.
2. Залог успеха — сбор данных для выявления конкретной проблемы и борьбы с ней. Статистика — важна! Причины дефектов и неудовлетворенности клиентов часто не очевидны. Не стоит хвататься за все и сразу. Это породит только хаос.
3. Налаживайте коммуникации. Все участники рабочего процесса должны знать принципы LSS, иначе быть беде, а не прогрессу. Обучение — наше все!
4. Отслеживайте результаты и корректируйте их. Мотивируйте личностный и профессиональный рост сотрудников, не превращая их в бессловесных исполнителей инициативы свыше.

Уровни квалификации в Lean Six Sigma

• «Черный пояс»: человек, который станет стратегом компании и будет глобально руководить процессом внедрения LSS;
• «Зеленый пояс»: те, кто становятся главной движущей силой внедрения концепции 6 сигм, оптимально если перед началом обучения работник, претендующий на звание выбрал в компании мини-задачу, которая требует практической проработки в рамках тренинга;
• «Желтый пояс»: работают под началом «Зеленого пояса», выполняя узкие специфические задачи, в решении которых могут и должны быть настоящими экспертами;
• «Белый пояс»: признак того, что человек овладел базовым набором знаний и понимает, что такое методика 6 сигм.

Результат применения Lean Six Sigma выглядит впечатляюще:

Кому выгодно использование Lean Six Sigma?

По сути — всем. Хотя, конечно, часто можно услышать разговоры не о том, как поставить эту методику на службу своей компании, а как раз о том, почему не стоит даже пробовать.

Есть две основные причины по которым люди начинают внедрять 6 Sigma. Первая — компания в кризисе и нужно что-то делать чтобы вылезти из «дыры» или, когда конкуренты съедают вас живьем. Вторая — когда компания хочет улучшить качество своей продукции и быть всегда в ТОП...

Рино Доменико, Президент и Исполнительный Директор Sterling Business School

Итак, кто может использовать данную методологию:

Какие компании уже используют методику:

• АО «Новый стиль»
• Wal-Mart
• Agrogeneration
• Starbucks
• ДТЕК Энерго
• Merck
• Киевстар
• ПАТ «Маріупольський металургійний комбінат імені Ілліча»
• Coca-Cola.

Инструменты, которые пригодятся для развития Lean Six Sigma на предприятии:

Методология Lean Six Sigma — решение для тех, кто привык использовать передовые наработки, получая результат уже тогда, когда остальные участники рынка еще раздумывают над целесообразностью внедрения той или иной методики.

Как показывает практика, данную концепцию берут на вооружение специалисты высокого уровня, достигающие впечатляющих показателей роста, независимо от исходных условий.

Метод разработан в корпорации Motorola в 1980-е годы. Получил широкую популярность в середине 1990-х после внедрения его как ключевой стратегии Джеком Уэлчем в корпорации General Electric.

Шесть сигм (англ. Six sigma) — это один из методов управления процессами, основанный на проведении статистической оценки фактов, данных процесса, систематическом поиске и разработке мероприятий по повышению уровня выхода годной продукции, их последовательному внедрению и последующему анализу безошибочности процессов для увеличения удовлетворенности клиентов.

Название происходит от греческой буквы сигма σ , которая обозначает в статистическом анализе понятие среднеквадратического отклонения. Уровень безошибочности производственного процесса в этом методе определяется по числу σ, которое представляет собой удельный вес бездефектной продукции в процентах на выходе процесса. Процесс с качеством 6σ на выходе характеризует 99,99966 % случаев без дефектов, или не более 3,4 дефектов на 1 млн операций. В корпорации Motorola достижение показателя качества 6σ для всех производственных процессов определено в качестве цели, отсюда и пошло наименование концепции.

Как правило, в большинстве процессов на предприятиях уровень дефектов находится в рамках сигма-анализа между тремя σ и четырьмя σ. Это значит, что выход годной продукции лежит между 93,3 и 99,4%. При четырех сигма частота дефектов равна 6210 случаев на миллион. Никто не был бы доволен, если бы он принадлежал к числу 6210 клиентов, которые являются жертвой дефектного товара или процесса. Тем самым метод шесть сигм предоставляет возможность наряду с повышением продуктивности также увеличивать удовлетворение клиента.

Six Sigma является последовательным, выверенным на потребности клиента и базирующимся на фактах методом улучшения процессов. Принципиальная схема работы метода представлена на схеме 1.

Схема 1. Отражение принципа действия шесть сигм в улучшении процессов.

Что шесть сигм значит на практике?

Если доля дефектных продуктов, поставляемых в автомобильную промышленность высока, то с точки зрения системных поставщиков для автоиндустрии или производителей оборудования, существенны две вещи:

• "проскальзывание" при контроле ведет к последующему применению дефектных продуктов и может подрывать тем самым надежность производственной системы или оборудования;
• соблюдение сроков поставок может находиться под угрозой срыва из-за дополнительной обработки и дополнительного контроля.

С точки зрения производителя это дополнительные затраты на брак и сокращение возможностей в увеличении производственных мощностей. Кроме того много предприятий идут на то, чтобы требовать от поставщиков возвращения вызванных у них дополнительных затрат и/или устанавливать для этих поставщиков запрет на поставки.

Применение на практике метода «шести сигм» предполагает использование важнейших принципов:

• стремление к формированию стабильного и предсказуемого прохождения процессов для повышения результативности бизнеса;
• данные и показатели, характеризующие прохождение производственных процессов и бизнес-процессов, должны быть измеряемыми, управляемыми и улучшаемыми, а также отражать оперативные изменения;
• необходимо активное вовлечение сотрудников компании на всех уровнях, включая высший и средний менеджмент, для обеспечения непрерывного улучшения качества;
• ориентация на процессы вместо функциональной ориентации, процессное управление и постоянное совершенствование процесса;
• управление, основанное на договоренностях о целях;
• прозрачность внутрикорпоративных барьеров, управление без барьеров.

Корпорацией Motorola предложен систематический образ действий при реализации метода шесть сигм (см. схему 2), который состоит из пяти шагов и называется DMAIC (англ. define, measure, analyze, improve, control):

• определение целей проекта и запросов потребителей (внутренних и внешних);
• измерение процесса, чтобы определить текущее выполнение;
• анализ дефектов, определение коренных причин дефектов;
• улучшение процесса через сокращение дефектов;
• контроль дальнейшего протекания процесса.

В США и Европе данная концепция применяется во многих областях - в промышленных отраслях, в медицине, в сфере услуг, в образовании, и даже в оборонной отрасли. В России шесть сигм внедряют следующие компании: Иструм-Рэнд (совместное предприятие с Ingersoll-Rand); АВИСМА; ВСМПО; Рыбинские моторы (НПО «Сатурн»); РОСТАР; Красноярский алюминиевый завод; Аудиторская фирма Аваль; подразделение 3М в России; подразделение Xerox в России и др. Производственная практика этих предприятий подтверждает привнесение методом шести сигм ощутимого экономического эффекта и в условиях России.

Люди месяцами штурмуют процессы 6 сигм и статистические инструменты до тех пор, пока не начинают смотреть на каждую ситуацию как на проблему 6 сигм. Почему бы нет? Для этих людей это был очень успешный и полезный опыт. Но так очень легко раздуть из мухи слона. Вы же не хотите, чтобы организация возилась с планированием экспериментов для внутренней почтовой системы или при исследовании качества еды в кафетерии за углом? С другой стороны, некоторые особо увлеченные менеджеры склонны рассматривать вариабельность в сложных процессах или более масштабные стратегические проблемы как проекты кайдзен блиц, которые можно реализовать уже завтра. Они пытаются найти немедленные усовершенствования в более сложных областях, таких как сокращение вариации, удержание клиентов или точность прогнозов. Для этих ситуаций единственным вопросом, над которым нужно задуматься, является «Как быстро мы сможем взять ситуацию под контроль?»

Так это 6 сигм, лин или кайдзен проект?

Популярный вопрос, которым часто задаются организации. Но на самом деле, это неправильный вопрос. Эти концепции – не больше, чем просто инструменты в вашем «управленческом» наборе. Вы же не ремонтируете часы с помощью молотка? Аналогичные результаты вы получите, если будете использовать 6 сигм, лин или кайдзен неправильно. Суть в том, что проблему нужно решать, а не выбирать под методологию. Ключ к успеху – понимание и применение различных инструментов для решения бизнес-проблем и улучшения процессов. Схема далее иллюстрирует взгляд на то, как можно интегрировать 6 сигм, лин и кайдзен в единую стратегию совершенствования бизнеса.

Самыми важными проводниками прорывных улучшений являются лидерство, креативность и инновации. Руководители должны быть наставниками для своих подчиненных и вести их за собой в правильном направлении, обеспечивая связь их действий со стратегией. Руководителям необходимо направлять ограниченные ресурсы в наиболее значимые области и не пытаться решить каждую проблему в компании. Чтобы реализовать это, им необходимо понимать 6 сигм, лин, кайдзен и другие методологии совершенствования, а также то, как объединить эти инструменты в единую стратегию совершенствования бизнеса.

Взгляните на структуру схемы, приведенной выше, – каждая стратегическая инициатива по улучшению чего-либо требует наличия следующей инфраструктуры:

Лидерство, креативность и инновации

Этот элемент поддерживает стратегию и способствует ее реализации, направляет организацию на правильный путь развития, стимулирует изменения в ее культуре. Когда команда лидеров разбирается в 6 сигм, лин и кайдзен, она может четче сфокусироваться на том, что необходимо сделать для увеличения прибыльности и конкурентоспособности.

Командная работа и вовлечение персонала

Этот элемент обеспечивает связь между концепцией и реальностью. Люди понимают необходимость изменений, они обеспечены правильными инструментами и уполномочены действовать.

Организация обратной связи

Этот элемент помогает разграничить ответственность владельцев процессов. Управление работой в реальном времени также позволяет людям лучше разобраться в причинно-следственных связях между своими действиями и целями в области улучшений.

Некоторые возможности улучшений представляют собой «фрукты, лежащие на земле» или «низко висящие фрукты», поэтому могут быть «собраны» с помощью небольших быстрых усилий кайдзен блиц. Всегда есть очевидные локальные мелкие проблемы, с которыми мы вынуждены сталкиваться каждый день. Их решение – это не запуск ракеты в космос. Это всего лишь простота, действия и здравый смысл.

По мере продвижения слева направо на рисунке выше масштаб и сложность возможностей совершенствования растет, но при этом растут и потенциальные выгоды. Бережливое производство традиционно фокусируется на скорости, сокращении затрат, стандартизации и гибкости/оперативности реагирования. Большинство усилий лин берут свое начало в производственном цехе, однако эта философия и инструменты в равной степени применимы к таким «мягким» процессам, как разработка новых продуктов, логистика и дистрибуция, управление цепью поставок, учет и финансы, обслуживание клиентов.

Справа на приведенной схеме расположена методология 6 сигм. Она предоставляет наибольшие возможности, поскольку позволяет глубоко вникнуть и разобраться с так называемыми «скрытыми фабриками 1 ». Сокращение размеров этих «скрытых фабрик» зачастую приводит к уменьшению затрат в размере 2-7% от суммы годового дохода в успешных организациях. 6 сигм – это методология, основывающаяся на работе с данными и направленная на совершенствование всей цепочки создания добавленной стоимости организации. 6 сигм изучают вариацию и коренные причины проблем в текущем состоянии процессов, фокусируясь не только на производстве, но и на всех остальных ключевых бизнес-процессах. С помощью 6 сигм вы как бы помещаете всю организацию под микроскоп. Методология и статистические инструменты требуют структурности, дисциплины и соблюдения логической последовательности для достижения прорывных улучшений.

За последнее десятилетие такие издания как Fortune , Business Week , а также сотни книг особо подчеркивали человеческий фактор как составляющую процесса изменений, инфраструктуры, ориентации на клиента, самообучающихся организаций 2 и организаций без границ 3 , инноваций и нестандартного мышления, процесса изменения культуры. Руководители продолжают отправлять своих сотрудников на обучение 6 сигм, лин, кайдзен, чтобы изучить инструменты, но зачастую бывают разочарованы слабыми результатами. Те же руководители, кто приобрел практические знания в области 6 сигм, лин и кайдзен, оказываются гораздо лучше подготовлены к построению инфраструктуры и необходимости вести свои организации к финансовому и человеческому успеху.

______________________________________
1 Скрытые фабрики (COPQ – Cost Of Poor Quality) – показатель, выражающий общую сумму потерь, связанных с выпуском некачественной продукции (расходы на переделку устранимого брака, стоимость неустранимого брака, расходы на его утилизацию и т.п.) – прим.пер .
2 Самообучающаяся организация – организация с повышенными адаптивными способностями к изменениям внешней среды, которые достигаются за счет развитых процессов приобретения, накопления и распространения знаний внутри организации (обучение сотрудников, обмен опытом, каналы распространения и доступность информации и т.д.) – прим.пер .
3 Организация без границ – организация, которая стремится минимизировать барьеры как внутри себя (между подразделениями, отдельными сотрудниками, функциями), так и при взаимодействии с контрагентами. Это приводит к ускорению всех бизнес-процессов, облегчению прохождения информации и процесса решения проблем. В основе создания такого типа организаций лежит процессный подход - прим.пер .

Олешко Виктория, бизнес-тренер, консультант, главный редактор сайта сайт. Автор книги “ ” и блога “ ”. Хотите узнать больше об управлении знаниями? Присоединяйтесь к

Во всем мире "Лин 6 сигм" (Lean 6 Sigma) или "Бережливое производство 6 сигм" является наиболее востребованной методологией для сокращения издержек производства, доведения уровня качества выпускаемой продукции до 99,9% и непрерывного совершенствования процессов.

Интеграция "Бережливого производства" с концепцией "6 сигм" произошла в период с середины 1990-х до 2000-х годов. Новая концепция управления, "Лин 6 сигм", сегодня является лучшим выбором.

Интеграция "Лин" и "6 сигм" произошла за счет добавления проектов "6 сигм" в концепцию "Бережливого производства". Сильные стороны обеих концепций создают мощный синергический эффект от их применения, который можно обобщить следующим образом: фокусирование на потоке создания ценности и сокращении потерь, а также на уменьшении вариабельности процессов осуществляется посредством структурированного решения проблем и применения статистических инструментов и методов.

"Лин 6 сигм" - это бизнес-стратегия и методология непрерывного совершенствования одновременно, которая повышает производительность процесса, приводя к повышению удовлетворенности клиентов и улучшению результатов в финансовом измерении.

Также получил широкое признание тот факт, что "Лин 6 сигм" является эффективным инструментом развития лидерства. Так, Уэлч и Уэлч (Welch and Welch, 2005) отмечают, что "возможно, самой большой, но самой скрытой выгодой "6 сигм" является способность выращивать великих лидеров". "Лин 6 сигм" помогает компаниям процветать в новом мире, в котором клиенты ожидают продукцию без дефектов, быструю доставку и все это за небольшие деньги. Интеграция "Лин" и "6 сигм" произошла в компании General Electric, в которой произошло понимание того, что указанные концепции очень хорошо дополняют друг друга: "Лин" борется с потерями, а "6 сигм" сражается с вариабельностью процессов.

"Лин" и "6 сигм": сходства и различия

Ключевая идея интеграции двух подходов к непрерывному совершенствованию "Лин" и "6 сигм" лежит в области достижения равновесия, сбалансированности между потребностями производителя и потребителя продукции или услуг. Равновесие достигается за счет отхода от негибкого подхода "Лин", несущего риск производства чрезмерно «аскетичной» продукции и подхода "6 сигм", несущего риск чрезмерного увлечения концентрации на уменьшении вариабельности с последующей растратой ресурсов в погоне за нулевыми изменениями. Баланс заключается в создании достаточной ценности с точки зрения клиента, при достаточных ресурсах с точки зрения производителя, с сохранением доли рынка и уменьшением отклонений в процессах до приемлемого уровня, - так, чтобы снизить затраты, не перегружая при этом процессы.

Эффект от интеграции концепций "Лин" и "6 сигм"

Быстрая трансформация организаций сегодня является условием для их выживания, и улучшения при меньших затратах потенциально могут повысить производительность, улучшить качество, сократить расходы, повысить скорость работы, создать безопасные условия труда для персонала и превзойти ожидания клиентов.

В I-пространстве воскликнули: «Опять эти Six Sigma! И причем здесь они? Это же про процессы и качество! Ничего не понимаю». Действительно, давайте разберемся, как «Шесть сигм» сопрягаются с проектным управлением. Эта система находится в составе проектного управления или внедрение данной доктрины – один из проектов модернизации компании? Затронутая интересная тема на несколько минут займет наши умы и позволит немного сдвинуть ракурс восприятия управленческой школы.

Исходный базис методологии

Действительно, при поверхностном рассмотрении «Шести сигм» в сознании автоматически всплывают связки «оптимизация бизнес-процессов» и «постановка системы качества». И это вполне обоснованная логическая модель восприятия предметной области концепции. Эта методика в англоязычной среде именуется «Six Sigma» или сокращенно «6σ». Среди множества определений наиболее адекватным представляется следующее. «Шесть сигм» – многоплановая система настройки процессов бизнеса, обеспечивающая существенное снижение потерь, себестоимости и дефектов продукта деятельности в направлениях:

• экономного использования ресурсов;
• сокращения нерезультативных расходов;
• управления качеством основных и вспомогательных БП;
• оптимизации времени деловых циклов.

Согласитесь, что представлено весьма емкое определение. Оно охватывает целые пласты управленческой науки и практики, при этом претендует на значимость «тектонических сдвигов» во внутреннем обустройстве компании стратегического уровня. В нашей беседе важно понять и акцентировать внимание на том, какое место в современной действительности занимают 6σ.

Предваряя выводы, сразу замечу, что «Шесть сигм» – это далеко не просто метод, хотя его называют и так. Гораздо точнее и полно данная концепция подлежит рассмотрению с точки зрения принадлежности к целостной системе управления.

Мы знаем из теории, что бизнес-процесс представляет собой совокупность взаимосвязанных работ, имеющих вход, выход, управление и основание в форме ресурсов и механизмов. Это классическая методика, которой мы не замедлим воспользоваться. В ходе реализации процессов постоянно обнаруживается множество факторов, влияющих на преобразования заданных «входов» в получаемые «выходы». Эти факторы работают и в момент входа в процесс извне, и в ходе внутренних процедур. Примеры источников такого влияния:

• сырье;
• внешняя среда;
• технология;
• наладка и технический уровень оборудования;
• настроение и квалификация исполнителей и т.д.

Аксиомой воспринимается тезис, что качество процесса и качество его результата всегда определяется количественными параметрами. Назовем целевые значения результата как Y1, Y2,… Yn, их всегда несколько. Соответственно, количественные параметры внутренних событий процесса определим, как X1, X2,… Xm. Эти параметры как раз и есть: сырье, оборудование, технологии, другие ресурсы и механизмы. Критерий Y описывается как функция различных Xi. Логика рассуждений опирается на визуальную модель-схему представления процесса с параметрической точки зрения, которая представлена далее.

Модель процесса как функции Y=f(X)

Вариативность показателей Xi по отношению к их оптимальным значениям наносит вред результирующим Yj, причем нестабильность каждого из входных факторов и факторов текущих процессных процедур приводит к разбросу результатов на выходе процесса. Параметры Yj практически всегда обладают очерченным диапазоном допустимых значений, позволяющих судить о том, что результат качественный. Если отклонение существенное, и Yj не соответствует уровню допустимых значений, то результат БП считается дефектным. Отсюда следует, что отклонения в процессах ведут к потерям времени, ресурсов, издержек за счет дефектов продукта.

Почему сигм именно шесть?

Методика «Шесть сигм» опирается на постулаты математической статистики, которые все активнее пробивают себе дорогу в прагматику бизнеса. Здесь работают всего две идеи о том, что разброс значений Y подчиняется правилам стандартного отклонения (σ), и что разброс характеристик результата должен быть мал. Величина разброса незначительна по сравнению с границами допусков, а влияние внешних и внутренних факторов оказывается нивелированным. При этом запас надежности (длина расстояния между пиком гистограммы отклонений и ближайшей границей допусков) значительно превышает параметр σ.

Концепция предполагает, что вся настройка процесса происходит в направлении снижения разброса показателей и сближения срединного значения гистограммы отклонений с центром диапазона допусков. Целью выступает удаление всех деструктивных факторов, влияющих на процесс, а следовательно, и на его результат. Обратите внимание на схему целевого качества в модели «Шести сигм».

Схема целевого качества модели «Шести сигм»

Стандартное отклонение (σ) демонстрирует степень вариабельности уровня параметра выхода процесса. Разработчики рассчитали, что оптимальным является уровень стандартного отклонения, когда оно в шесть раз меньше, чем расстояние от срединного значения до ближайшего контрольного предела. И именно такое достижимое состояние обеспечивает уровень качества, равный 99,9997% от заданного плана. Такова концепция методологии, диктующая содержание достаточно строгой системы.

Методика предлагает результативное управление качеством процессов и себестоимостью изготовления продукта. Это направляет руководство на подлинно эффективные бизнес-процессы и двигает к бездефектному производству. Метод 6σ, в отличие от традиционного представления о качестве, еще до наступления предела допуска требует наращивания активности по исключению дефектов процессов. Данная позиция нашла свое выражение в модели функции потерь Г. Тагути. Концепция модели представлена ниже в графической форме.

Подход к реагированию на отклонения по модели Г. Тагути

Парадоксально, но традиционный подход предполагает, что брак возникает резко в момент перехода границы допуска по качеству параметра. При этом получается, что внутри диапазона вполне можно «почивать на лаврах» и не предпринимать усилий для улучшений, условно считая, что все благополучно. Инновационная концепция функции потерь, напротив, выдвинула ряд требований, притом достаточно жестких.

1. Есть только единственные параметры результатов процесса – целевые.
2. Любое, хотя бы малейшее отклонение от целевых значений создает угрозу и инициирует реагирование.
3. Размер угрозы потерь возрастает с ростом отклонений и требует адекватного усиления реакции.

Таким образом, концепция «Шесть сигм» предполагает внедрение в управленческую парадигму революционных идей, связанных с уничтожением причин возникновения дефектов. Если реализовать их, то брак перестанет возникать. Потребность в громоздком контроле качества отпадет.

Соотношение «Шести сигм» и проектного управления

Представляемая вашему вниманию концепция предполагает системный подход во внедрении и поступательное развитие методологии. Система как совокупность взаимосвязанных элементов, опираясь на основной метод, задействует для своей реализации практически все компоненты управления, разветвляясь во многие функциональные управленческие сферы. Сила метода такова, что включая потребные изменения, он действует с синергетическим эффектом, наполняя комплексное решение энергией большей силы, чем его составные части. Рассмотрим образно состав системы Six Sigma.

Компоненты системы Six Sigma

Компоненты системы находятся в состоянии «Кубика Рубика»: каждая из них является частью целого и включает элементы других компонент. В ходе рассмотрения системы с точки зрения главных задач бизнеса нельзя ни учесть фундаментального правила менеджмента: «Перед любым значимым преобразованием – исследуй ключевую проблему!» Этому соответствуют две компоненты, отвечающие за исследования и статистический контроль процессов по параметрам потерь, дефектов и издержек.

Последовательность шагов по становлению системы предполагает действия от исследования проблемы до перевода корпоративной и технологической культур в новое состояние качества и издержек. В определенной перспективе расходы на поднятие качества при таком подходе становятся многократно ниже роста эффектов.

Любая система управления делится на две большие части: персонал и средства деятельности. Последние состоят из материальной части (оборудование, техника, средства связи и т.д.) и нематериальной (коммуникации, ДОУ, информационное и программное обеспечение и т.п.). В этой связи никак не обойти стороной вопрос отладки инфраструктуры внедрения и системы обучения персонала.

Методика 6σ несостоятельна без применения проектного подхода. Проектная реализация здесь опирается на исследованную проблематику и важность избранных направлений улучшений качества и издержек. Соблюдение принципов и методов PM востребовано в доктрине «Шести сигм» как нигде. Начинать проект внедрения рекомендуется с тех направлений, которые дадут максимальный эффект в самые короткие сроки. Это очевидно следует из правила Парето 20/80. Типовой проект по внедрению системы «Шести сигм» должен соблюдать определенные условия, которые одновременно являются жесткими критериями для отбора проектных задач к выполнению:

• решает значимые для компании задачи, его поддерживает ЛПР;
• обеспечивает компании добавочный доход, соответствующий ее масштабам;
• опирается на реально присутствующие в компании ресурсы;
• успех возможной реализации очевиден для руководства и команды проекта;
• не требует больших сроков и реализуется в сроки 3-6 месяцев;
• соотношение «полученный эффект/расходы на реализацию» в первый год составляет значение не менее 5.

Завершая настоящие осмысления, подчеркну главный вывод статьи: концепция Six Sigma является современной (особенно для таких стран, как Россия) системой управленческих преобразований в проектной парадигме управления бизнесом. Одновременно масштаб этой системы позволяет ставить ее на достаточно высокую планку в иерархии средств управленческой школы. Это целая философия, имеющая серьезные перспективы развития. В качестве цельной и структурированной доктрины «Шесть сигм» гармонично интегрируется в проектные и процессные разделы управления.