Аудит использования рабочего времени. Аудит эффективности: в поисках внутренних резервов Пример практического применения ММН

Существует большая разница между тем, как Вы проводите свое время и тем, как Вы думаете, что проводите его.

Особенно актуально это для рабочего времени. Ведь одно дело, если Вы провели свободный вечер в свое удовольствие. И совсем другое — потерять рабочий час. Тогда страдает вся команда и проект.

Как же определить эту разницу? Лучше понять, куда уходит Ваше время, поможет .

10 причин задуматься об аудите рабочего времени

Каковы масштабы потерь рабочего времени? Посмотрим результаты исследования международного кадрового портала hh.ua. Аналитики изучали главные факторы, на которые отвлекаются офисные сотрудники.

В десятку главных поглотителей рабочего времени попали:

1. Первое место заняла а банальная личная переписка. 51,76% офисных сотрудников изучают личную почту в рабочее время.
2. Просмотр новостей — 43,95%
3. Переписка в ICQ, QIP, Skype и других месенджерах — 34,11%
4. Социальные сети оказались лишь на 4-м месте — 31,24%
5. Сайты по интересам — 17,98%
6. Сайты по поиску работы — 15,55%
7. Онлайн-покупки — 12,13%
8. Чтение и написание блогов — 7,52%
9. Компьютерные игры — 5,45%
10. Туристические сайты — 4,9%

При этом реже одного раза в день отдаются на растерзание пожирателям рабочего времени только 11,84% тружеников.

Такое положение вещей имеет негативные последствия: снижает эффективность работы всего предприятия и приносит прямые убытки. Ведь сотрудники получают зарплату за работу, а тратят рабочее время на что угодно, кроме работы. Плюс к этому увеличивается плата за Интернет, есть риск заражения компьютеров вирусами.

Аудит использования рабочего времени

Компании обычно используют такие формы аудита:

• хронометраж рабочего дня;
• фотография рабочего дня;
• табель учёта рабочего времени;
• видеонаблюдение;
• биометрические системы;
• сервисы автоматического учёта рабочего времени. Позволяют получить подробную информацию по каждому сотруднику.

Автоматический или ручной аудит?

Одна из форм аудита — ведение записей своего времени, что отражает реальную историю работы. Сюда входит перечень посещенных сайтов и запущенных программ, и время проведенное на них. Таким образом можно определить политику использования Интернета и программ для каждого сотрудника или отдела.

Вести такие записи вручную — трудозатратно. От сотрудника требуется постоянно записывать время начала-окончания работы над задачей. Легко забыть, да и нарушает привычный ритм работы.

К примеру, сервис Yaware.TimeTracker помогает определить, насколько грамотно сотрудники распоряжаются своим рабочим временем.

Чтобы начать работу с сервисом Yaware.TimeTracker, необходимо зарегистрироваться, скачать небольшую программу-клиент и установить на компьютеры сотрудников.

После этого Вы узнаете всю правду об эффективности Ваших работников:

• приходят ли они вовремя на работу;
• как часто устраивают перерывы и сколько времени уходит на отдых;

• какие программы чаще всего используют в течение дня;
• какова продуктивность разных сотрудников и отделов за неделю, месяц и т.д.

Вся аналитика отображается в форме простых для понимания графиков и отчётов. Даже одного взгляда достаточно для быстрого анализа ситуации.

Помните: аудит рабочего времени сотрудников поднимает их продуктивность минимум на 10%. А значит и увеличивает общие доходы!

дМС ЮЕЗП МАДЙ ОБЮЙОБАФ ЙЪХЮБФШ Й ПУЧБЙЧБФШ ФБКН-НЕОЕДЦНЕОФ? дМС ФПЗП ЮФПВЩ ВПМШЫЕ ХУРЕЧБФШ, ДМС ФПЗП, ЮФПВЩ ВПМЕЕ ЬЖЖЕЛФЙЧОП ЙУРПМШЪПЧБФШ ЙНЕАЭЕЕУС Ч ЙИ ТБУРПТСЦЕОЙЙ ЧТЕНС. ч ПВЭЕН ВМБЗПФЧПТОПН ЧМЙСОЙЙ ФБКН-НЕОЕДЦНЕОФБ НПЦОП ЧЩДЕМЙФШ ДЧЕ ЗМБЧОЩЕ УПУФБЧМСАЭЙЕ.

чП-РЕТЧЩИ, ЧЩ ХЮЙФЕУШ МХЮЫЕ ПТЗБОЙЪПЧЩЧБФШ УЧПЙ ДЕМБ, ВПМЕЕ ТБЪХНОП ТБУРТЕДЕМСФШ ЙИ ЧП ЧТЕНЕОЙ. чП-ЧФПТЩИ, ПВОБТХЦЙЧБЕФЕ ТЕЪЕТЧЩ ЧТЕНЕОЙ, ЛПФПТЩЕ ДП УЙИ РПТ ЙУРПМШЪПЧБМЙУШ ОЕ УБНЩН ЬЖЖЕЛФЙЧОЩН ПВТБЪПН (ЙМЙ ЧПЧУЕ ФТБФЙМЙУШ ВЕУРПМЕЪОП), Й ФЕ РПНЕИЙ, ЛПФПТЩЕ НЕЫБАФ ЧБН ХУФТБЙЧБФШ УЧПА ЦЙЪОШ ФБЛ, ЛБЛ ЧБН ВЩ ИПФЕМПУШ.

рПЗПЧПТЙН П ФПН, ЛБЛ ОБХЮЙФШУС ОБИПДЙФШ Й ЙУРПМШЪПЧБФШ УЛТЩФЩЕ ТЕЪЕТЧЩ ЧТЕНЕОЙ, Б ФБЛЦЕ ЛБЛ ВПТПФШУС У «РПЦЙТБФЕМСНЙ ЧТЕНЕОЙ» — ФЕНЙ РПНЕИБНЙ, ЛПФПТЩЕ РТЕРСФУФЧХАФ ТБГЙПОБМШОПНХ ЧЩРПМОЕОЙА ЧБЫЙИ ЪБДБЮ. юФПВЩ ЪБРХУФЙФШ ЬФПФ РТПГЕУУ, РПРТПВХКФЕ ЧПУРПМШЪПЧБФШУС УМЕДХАЭЙНЙ НЕФПДБНЙ.

чТЕНС Ч РХФЙ

оБ РПЕЪДЛЙ ПВЩЮОП ХИПДЙФ ПЮЕОШ НОПЗП ЧТЕНЕОЙ, Й, ЛБЛ РТБЧЙМП, ЧУЕ ЬФЙ ЮБУЩ УРЙУЩЧБАФУС ЙНЕООП Ч ЗТБЖХ «ТБУИПДЩ». рПРТПВХЕН ЙЪНЕОЙФШ УЙФХБГЙА.

дМС ДПУФЙЦЕОЙС РПУФБЧМЕООПК ГЕМЙ — УПЛТБФЙФШ «ДПТПЦОЩЕ ТБУИПДЩ» — ОХЦОП ЧЩДЕМЙФШ Й ТЕЫЙФШ ОЕУЛПМШЛП ЪБДБЮ. тЕЮШ ЙДЕФ П ФПН, ЮФПВЩ УДЕМБФШ ОЕПВИПДЙНЩЕ РПЕЪДЛЙ ДЕКУФЧЙФЕМШОП ТЕЪХМШФБФЙЧОЩНЙ. еУМЙ ЧЩ ЕЪДЙМЙ РП ЧБЦОПНХ ДЕМХ Й ДЕМП ЬФП ЧЩРПМОЙМЙ — ЙНЕЕФУС ИПФШ ЛБЛПК-ФП ТЕЪХМШФБФ, ИПФС ЧТЕНЕОЙ, РПФТБЮЕООПЗП ОБ ДПТПЗХ, ЛПОЕЮОП, ЦБМШ. б ЧПФ ЕУМЙ, РТЕПДПМЕЧ ЪОБЮЙФЕМШОПЕ ТБУУФПСОЙЕ, ЧЩ ПЛБЪБМЙУШ РЕТЕД ЪБРЕТФПК ДЧЕТША (РТЙЕИБМЙ ОЕ Ч РТЙЕНОЩЕ ЮБУЩ, ЙМЙ ОХЦОПЗП ЧБН ЮЕМПЧЕЛБ ОЕ ПЛБЪБМПУШ ОБ НЕУФЕ) ЙМЙ ДПВЙМБУШ ТЕЪХМШФБФБ, ОП МЙЫШ РПУМЕ ЙЪНБФЩЧБАЭЕЗП ПЦЙДБОЙС Ч ПЮЕТЕДЙ — ЧБЫЙ ЧТЕНЕООЩЕ РПФЕТЙ Й УПЦБМЕОЙС РП ЬФПНХ РПЧПДХ НОПЗПЛТБФОП ХЧЕМЙЮЙЧБАФУС.

рПЬФПНХ ОБРПНОЙН РЕТЧПЕ РТБЧЙМП: ЪБТБОЕЕ РМБОЙТХКФЕ УЧПЙ РПЕЪДЛЙ, ХФПЮОСКФЕ ТЕЦЙН ТБВПФЩ ЙОФЕТЕУХАЭЙИ ЧБУ ХЮТЕЦДЕОЙК Й МАДЕК, ДПЗПЧБТЙЧБКФЕУШ П ЧУФТЕЮЕ Ч ПРТЕДЕМЕООЩК ЮБУ Й Ф. Р.

ьФП РТБЧЙМП УПВМАДБЕФ, РПЦБМХК, ВПМШЫЙОУФЧП ЙЪ ОБУ — ПОП ЧРПМОЕ ПЮЕЧЙДОП. уМЕДХАЭБС ЪБДБЮБ, ОЕУНПФТС ОБ ЕЕ ПЮЕЧЙДОПУФШ, ЮБУФП ПЛБЪЩЧБЕФУС ВПМЕЕ ФТХДОПК. уПУФБЧЙЧ ТБУРЙУБОЙЕ ОБ РТЕДУФПСЭХА ОЕДЕМА, РПУНПФТЙФЕ ОБ ОЕЗП ЛТЙФЙЮЕУЛЙ Й ЪБДХНБКФЕУШ: ДЕКУФЧЙФЕМШОП МЙ ЧБН ФБЛ ХЦ ОЕПВИПДЙНП УПЧЕТЫБФШ ЧУЕ ФЕ ДЕМПЧЩЕ РПЕЪДЛЙ, ЛПФПТЩЕ ЧЩ ЪБРМБОЙТПЧБМЙ? чПЪНПЦОП, ЧЩ ДЕКУФЧПЧБМЙ РП РТЙЧЩЮЛЕ. б ФЕРЕТШ РПРТПВХКФЕ ЧЪЗМСОХФШ ОБ ЬФХ РТЙЧЩЮЛХ УЧЕЦЙН ЧЪЗМСДПН Й ЪБДБКФЕ УЕВЕ ОЕУЛПМШЛП ЧПРТПУПЧ РП РПЧПДХ ЛБЦДПК ЙЪ РПЕЪДПЛ. оЕМШЪС МЙ ТЕЫЙФШ ОЕЛПФПТЩЕ ЧПРТПУЩ ВЕЪ МЙЮОПК ЧУФТЕЮЙ — РП ФЕМЕЖПОХ ЙМЙ ЬМЕЛФТПООПК РПЮФЕ? оЕМШЪС МЙ РПТХЮЙФШ ОЕЛПФПТЩЕ РПЕЪДЛЙ ЛПНХ-ФП ДТХЗПНХ? нПЦЕФ ВЩФШ, ЕУФШ ЧПЪНПЦОПУФШ ПВТБФЙФШУС Ч УМХЦВХ ДПУФБЧЛЙ? б ОЕЛПФПТЩЕ ДЕМПЧЩЕ ЧУФТЕЮЙ РЕТЕОЕУФЙ У ФЕТТЙФПТЙЙ РБТФОЕТБ ЙМЙ ЛМЙЕОФБ ОБ ЧБЫХ ФЕТТЙФПТЙА?

рПУМЕ ФПЗП, ЛБЛ ЧЩ ПФЧЕФЙФЕ ОБ ЬФЙ ЧПРТПУЩ Й Ч ТЕЪХМШФБФЕ ОБЧЕТОСЛБ ЙЪВБЧЙФЕУШ ПФ ОЕЛПФПТПЗП ЛПМЙЮЕУФЧБ МЙЫОЙИ РПЕЪДПЛ, РПУФБТБКФЕУШ ВПМЕЕ ТБГЙПОБМШОП ТБУРТЕДЕМЙФШ РП ЧТЕНЕОЙ ПУФБЧЫЙЕУС.

чППТХЦЙЧЫЙУШ ЛБТФПК ЗПТПДБ, ФЭБФЕМШОП УРМБОЙТХКФЕ ФЕ РПЕЪДЛЙ, ЛПФПТЩЕ Ч МАВПН УМХЮБЕ РТЙДЕФУС УПЧЕТЫЙФШ. рПНОЙФЕ: РТЙЧЩЮЛБ НПЦЕФ РТЙЧЕУФЙ Л УЕТШЕЪОЩН РПФЕТСН ДТБЗПГЕООПЗП ЧТЕНЕОЙ. чПЪНПЦОП, ЪБРМБОЙТПЧБООЩЕ ОБ ТБЪОЩЕ ДОЙ ЧЙЪЙФЩ НПЦОП УПЧНЕУФЙФШ, РТПМПЦЙЧ ХДПВОЩК НБТЫТХФ ПФ ПДОПК ФПЮЛЙ ОБЪОБЮЕОЙС ДП ДТХЗПК. оБРТЙНЕТ, ЕУМЙ ЧЩ ПВОБТХЦЙМЙ, ЮФП Ч УППФЧЕФУФЧЙЙ У ЧБЫЙН ТБУРЙУБОЙЕН ЧБН РТЕДУФПЙФ ФТЙ ДОС РПДТСД ЕЪДЙФШ Ч ПДЙО Й ФПФ ЦЕ ТБКПО ЗПТПДБ РП ТБЪОЩН ДЕМБН, РПДХНБКФЕ: ОЕМШЪС МЙ ЧЩДЕМЙФШ ОБ ЧУЕ ФТЙ ДЕМБ РПВПМШЫЕ ЧТЕНЕОЙ Ч ПДЙО ЙЪ ДОЕК?

уЛПТТЕЛФЙТПЧБЧ ФБЛЙН ПВТБЪПН УЧПЕ ТБУРЙУБОЙЕ, ЧЩ ЧЩРПМОЙМЙ ЧФПТПЕ РТБЧЙМП: РП ЧПЪНПЦОПУФЙ УПЛТБЭБКФЕ ЛПМЙЮЕУФЧП РПЕЪДПЛ, ПУФБЧМСС МЙЫШ ДЕКУФЧЙФЕМШОП ОЕПВИПДЙНЩЕ.

уМЕДХАЭБС ЪБДБЮБ ФПЦЕ ПЮЕОШ РТПУФБ. дМС ФПЗП ЮФПВЩ ЧТЕНС ВЩМП РПФТБЮЕОП ОЕ ЧРХУФХА, Л РПЕЪДЛЕ ОХЦОП РПДЗПФПЧЙФШУС. рПНЙНП ХФПЮОЕОЙС ТБУРЙУБОЙС Й РТЙЕНОЩИ ЮБУПЧ, ЧБН ОХЦОП РПДЗПФПЧЙФШ ОЕПВИПДЙНЩЕ ДПЛХНЕОФЩ, РТПДХНБФШ РМБО ВЕУЕДЩ Й Ф. Д. еУМЙ ЧЩ ЕДЕФЕ Ч ЛБЛПЕ-ФП НЕУФП ЧРЕТЧЩЕ, ЪБТБОЕЕ РПУНПФТЙФЕ ЛБТФХ Й/ЙМЙ ХФПЮОЙФЕ Х ЪОБАЭЙИ МАДЕК, ЛБЛ ВЩУФТЕЕ ЧУЕЗП ДПВЙТБФШУС Ч ОХЦОПЕ ЧБН НЕУФП. рПДХНБКФЕ Й П ФПН, ЛБЛПК ЧЙД ФТБОУРПТФБ ПЛБЦЕФУС Ч ДБООПН УМХЮБЕ ОБЙВПМЕЕ РПДИПДСЭЙН. еУМЙ ЧЩ РТЙЧЩЛМЙ ЧУЕЗДБ Й ЧУАДХ ЕЪДЙФШ ФПМШЛП ОБ УЧПЕК НБЫЙОЕ, ХВЕДЙФЕУШ, ЮФП Й ОБ ЬФПФ ТБЪ ФБЛПК УРПУПВ РЕТЕДЧЙЦЕОЙС ПРФЙНБМЕО.

йФБЛ, ФТЕФШЕ РТБЧЙМП ФБЛПЧП: РПДЗПФПЧШФЕУШ Л РПЕЪДЛЕ; ЧЩВЕТЙФЕ ПРФЙНБМШОЩК НБТЫТХФ Й ЧЙД ФТБОУРПТФБ.

еУМЙ ЧБН МХЮЫЕ ЧУЕЗП ТБВПФБЕФУС ЧП ЧФПТПК РПМПЧЙОЕ ДОС, ФП, ТБЪХНЕЕФУС, РП ДЕМБН МХЮЫЕ РПЕЪДЙФШ ХФТПН. еУМЙ ХФТП ЛБЛ ТБЪ ЪБОСФП ХЧМЕЮЕООПК ТБВПФПК, ФП Л УЕТЕДЙОЕ ДОС ЧЩ НПЦЕФЕ РПЮХЧУФЧПЧБФШ ОЕЛПФПТЩК ХРБДПЛ УЙМ — Й ЪДЕУШ УНЕОБ ДЕСФЕМШОПУФЙ, РПЕЪДЛБ ЙМЙ ДБЦЕ РЕЫБС РТПЗХМЛБ НПЗХФ ПЛБЪБФШУС ЧЕУШНБ ЛУФБФЙ, ЮФПВЩ РТПЧЕФТЙФШУС Й ПФДПИОХФШ.

уМПЧПН, РП ЧПЪНПЦОПУФЙ УПВМАДБКФЕ ЮЕФЧЕТФПЕ РТБЧЙМП: РМБОЙТХКФЕ РПЕЪДЛЙ ОБ ОБЙВПМЕЕ ЧЩЗПДОПЕ ДМС ЧБУ ЧТЕНС.

оП, ЛБЛ ВЩ ТБЪХНОП ЧЩ ОЙ УПУФБЧМСМЙ УЧПЕ ТБУРЙУБОЙЕ, ПУФБЕФУС ЕЭЕ Й УБНП ЧТЕНС, РТПЧЕДЕООПЕ Ч РХФЙ. «дПТПЦОПЕ» ЧТЕНС НПЦОП Й ОХЦОП ОБРПМОСФШ ГЕООЩН УПДЕТЦБОЙЕН. уБНПЕ РТПУФПЕ, ЮФП НПЦОП РТЕДМПЦЙФШ, — ЬФП ЮФЕОЙЕ (ЕУМЙ ЧБУ ЧПЪСФ). еУМЙ ЧЩ ЪБ ТХМЕН, ФП ЮЙФБФШ ЧЩ ОЕ УНПЦЕФЕ, ЪБФП Х ЧБУ ЕУФШ ЧПЪНПЦОПУФШ УМХЫБФШ. тБЪХНЕЕФУС, ЙНЕООП ЧП ЧТЕНС РХФЙ ЧЩ НПЦЕФЕ РТПДХНЩЧБФШ УЧПЙ ГЕМЙ Й ЪБДБЮЙ, ЪБОЙНБФШУС РМБОЙТПЧБОЙЕН Й УПУФБЧМЕОЙЕН ТБУРЙУБОЙС.

йФБЛ, РСФПЕ РТБЧЙМП ТБГЙПОБМШОПЗП ЙУРПМШЪПЧБОЙС «ДПТПЦОПЗП» ЧТЕНЕОЙ: ОБРПМОЙФЕ ЬФП ЧТЕНС РПМЕЪОЩН УПДЕТЦБОЙЕН.

рТПНЕЦХФЛЙ Й РЕТЕТЩЧЩ

чПЪНПЦОП, ЧЩ ПВТБФЙМЙ ЧОЙНБОЙЕ ОБ ФП, ЮФП ДБЦЕ РТЙ ВПМЕЕ ЙМЙ НЕОЕЕ ФЭБФЕМШОПН ИТПОПНЕФТБЦЕ Й ЧРПМОЕ ХРПТСДПЮЕООПН ТБУРЙУБОЙЙ ЛБЛПЕ-ФП ЛПМЙЮЕУФЧП ЧТЕНЕОЙ ПУФБЕФУС Х ЧБУ ОЕХЮФЕООЩН. оБ РТПФСЦЕОЙЙ ЧУЕЗП ДОС ФП Й ДЕМП ПВОБТХЦЙЧБАФУС ОЕВПМШЫЙЕ РТПНЕЦХФЛЙ ЧТЕНЕОЙ. уБНЩК ЙЪЧЕУФОЩК РТЙНЕТ — ЧТЕНС НЕЦДХ ХФТЕООЙН РПДЯЕНПН Й ЧЩИПДПН ЙЪ ДПНБ. юЕН ЧЩ ЪБОЙНБЕФЕУШ ОБ РТПФСЦЕОЙЙ ЬФПЗП ЮБУБ? оЕЛПФПТЩЕ МАДЙ ХНЕАФ УПВЙТБФШУС ВЩУФТП Й ЮЕФЛП, ПДОБЛП ФБЛЙИ МАДЕК НЕОШЫЙОУФЧП. зПТБЪДП ЮБЭЕ МАДЙ РП ХФТБН ДЧЙЗБАФУС НЕДМЕООП, ОЕ УТБЪХ УППВТБЦБС, ЮФП ЙНЕООП УПВЙТБМЙУШ УЕКЮБУ УДЕМБФШ. юФП ОЕНБМПЧБЦОП, ВМБЗЙЕ ОБНЕТЕОЙС «ЧЪСФШ УЕВС Ч ТХЛЙ Й УПВЙТБФШУС ХФТПН РПВЩУФТЕЕ» ТЕДЛП ЧПРМПЭБАФУС Ч ТЕБМШОЩЕ РЕТЕНЕОЩ.

ч ФБЛЙН УМХЮБЕ УНЙТЙФЕУШ У ЬФЙН. чНЕУФП ФПЗП ЮФПВЩ ХРТЕЛБФШ УЕВС ЪБ ХФТЕООАА ЧСМПУФШ Й ФТБФЙФШ УЙМЩ ОБ ВЕУРМПДОЩЕ РПРЩФЛЙ ЙУРТБЧЙФШУС, УНЙТЙФЕУШ У ФЕН, ЮФП РЕТЧЩК ЮБУ ОПЧПЗП ДОС Х ЧБУ — ОЕТБВПЮЙК, Й РПДХНБКФЕ, ЮФП ИПТПЫЕЗП ЧЩ НПЦЕФЕ ЙЪЧМЕЮШ ЙЪ ЬФПЗП ПФТЕЪЛБ ЧТЕНЕОЙ. чЩ У ХДЙЧМЕОЙЕН ПВОБТХЦЙФЕ, ЮФП, ОЕУНПФТС ОБ УПОМЙЧПУФШ Й ЧСМПУФШ, ХУРЕФШ НПЦОП НОПЗПЕ. рТЕЦДЕ ЧУЕЗП, НПЦОП ПУЧПЙФШ ОЕУЛПМШЛП ХРТБЦОЕОЙК ЙЪ ФЕИ, ЮФП ЧЩРПМОСАФ РТСНП Ч РПУФЕМЙ, ЕЭЕ ОЕ ДП ЛПОГБ РТПУОХЧЫЙУШ. нПЦОП ЧП ЧТЕНС УВПТПЧ РПУМХЫБФШ НХЪЩЛХ ЙМЙ БХДЙПЛОЙЗХ, ПДОЙН ЗМБЪПН РПУНПФТЕФШ ХФТЕООЙЕ ОПЧПУФЙ РП ФЕМЕЧЙЪПТХ. зМБЧОПЕ — ОЕ ЙДФЙ ОБ РПЧПДХ Х УМПЦЙЧЫЙИУС РТЙЧЩЮЕЛ, ФТЕЪЧП Й ЛТЙФЙЮЕУЛЙ ТБУУНПФТЕФШ ЛБЦДХА ЙЪ ОЙИ, ЪБДБЧБСУШ ЧПРТПУПН: «лБЛ ЕЭЕ С НПЗХ ЙУРПМШЪПЧБФШ ЬФП ЧТЕНС?»

йОПЗДБ ЧЩ ВХДЕФЕ РПРБДБФШ Ч УЙФХБГЙЙ, ЛПЗДБ РТЙИПДЙФУС ЮЕЗП-ФП ЦДБФШ. ьФП ЧТЕНС ФБЛЦЕ НПЦОП ЙУРПМШЪПЧБФШ У ОЕНБМПК ЧЩЗПДПК ДМС УЕВС. зМБЧОБС ФТХДОПУФШ ЪДЕУШ УПУФПЙФ Ч ФПН, ЮФПВЩ УХНЕФШ ТБУУМБВЙФШУС Й РЕТЕЛМАЮЙФШУС ОБ РПМЕЪОХА ДЕСФЕМШОПУФШ.

рТБЧЙМП «80/20»

еЭЕ Ч ДЕЧСФОБДГБФПН УФПМЕФЙЙ ЙФБМШСОУЛЙК ЬЛПОПНЙУФ чЙМШЖТЕДП рБТЕФП УЖПТНХМЙТПЧБМ РТЙОГЙР, ЛПФПТЩК УЕЗПДОС СЧМСЕФУС ПДОЙН ЙЪ ЛТБЕХЗПМШОЩИ ЛБНОЕК ФБКН-НЕОЕДЦНЕОФБ. рБТЕФП ХФЧЕТЦДБМ, ЮФП ПФДЕМШОЩЕ НБМЩЕ ЮБУФЙ ОЕЛПЕЗП НОПЦЕУФЧБ ПВМБДБАФ ЗПТБЪДП ВПМШЫЕК ЪОБЮЙНПУФША, ЮЕН НПЦОП ВЩМП ВЩ РТЕДРПМПЦЙФШ, ХЮЙФЩЧБС ЙИ ПФОПУЙФЕМШОП НБМЩК ЧЕУ Ч ЬФПН НОПЦЕУФЧЕ: 20% ЛМЙЕОФПЧ ПВЕУРЕЮЙЧБАФ 80% РТЙВЩМЙ, ПУФБЧЫЙЕУС 80% ЛМЙЕОФПЧ РТЙОПУСФ 20% РТЙВЩМЙ; 80% ЗТСЪЙ УЛБРМЙЧБЕФУС ОБ 20% ПВЭЕК РПЧЕТИОПУФЙ РПМБ, Й Ф.Д. ч ТБНЛБИ ФБКН-НЕОЕДЦНЕОФБ РТБЧЙМП «80/20» ПЪОБЮБЕФ УМЕДХАЭЕЕ: 20% ЧТЕНЕОЙ ПВЕУРЕЮЙЧБАФ 80% ХУРЕИБ. пУФБМШОЩЕ 80% ЧТЕНЕОЙ РТЙОПУСФ ЧУЕЗП МЙЫШ 20% ХУРЕИБ.

йЪ ПВЭЕЗП ЛПМЙЮЕУФЧБ ЧБЫЕЗП ТБВПЮЕЗП ЧТЕНЕОЙ МЙЫШ 20% СЧМСАФУС ДЕКУФЧЙФЕМШОП ТЕЪХМШФБФЙЧОЩНЙ. рТЕДРПМПЦЙН, ЮФП «ЮЙУФПЕ» ТБВПЮЕЕ ЧТЕНС ЪБ ПДЙО ДЕОШ УПУФБЧМСЕФ Х ЧБУ 5 ЮБУПЧ. уПЗМБУОП РТЙОГЙРХ рБТЕФП, ЪБ ПДЙО ЮБУ ЧЩ ОБ 80% ЧЩРПМОСЕФЕ РПУФБЧМЕООХА ЪБДБЮХ. пУФБМШОЩЕ ЮЕФЩТЕ ЮБУБ ПВЕУРЕЮЙЧБАФ ЧБН МЙЫШ 20% РПМЕЪОПЗП ТЕЪХМШФБФБ.

йЪ ЬФПЗП УМЕДХЕФ ГЕООЩК РТБЛФЙЮЕУЛЙК ЧЩЧПД: ПРТЕДЕМСКФЕ ЙНЕООП ФЕ ДЕМБ (ХУМПЧОЩЕ 20% ПФ ЧУЕИ ЪБРМБОЙТПЧБООЩИ ДЕМ), ЛПФПТЩЕ Ч НБЛУЙНБМШОПК УФЕРЕОЙ ПВЕУРЕЮБФ ЧБН ХУРЕИ. хЮЙФЕУШ ЧЩДЕМСФШ ЛМАЮЕЧЩЕ ДЕМБ — ФЕ, ЮФП У ОБЙВПМШЫЕК ЧЕТПСФОПУФША РТЙВМЙЦБАФ ЧБУ Л ХУРЕИХ. чУЕ РТПЮЕЕ ПВЕУРЕЮЙФ ЧБН МЙЫШ ОЕВПМШЫПК РТПГЕОФ ТЕЪХМШФБФЙЧОПУФЙ. рПЬФПНХ, РТЙУФХРБС Л ТЕЫЕОЙА ФПК ЙМЙ ЙОПК ЪБДБЮЙ, Л ПУХЭЕУФЧМЕОЙА ЛБЛПК-МЙВП ДЕСФЕМШОПУФЙ, ОБЮЙОБКФЕ У ЗМБЧОПЗП, Б ОЕ У НЕМПЮЕК.

нЕМЛЙИ Й ОЕ УМЙЫЛПН ЪОБЮЙФЕМШОЩИ ДЕМ НПЦЕФ ПЛБЪБФШУС ПЮЕОШ НОПЗП, ОП ЧБЦОП РПНОЙФШ: ПОЙ ПВЕУРЕЮБФ ЧБН МЙЫШ ОЕВПМШЫПК ХУРЕИ. рТПУФП «НОПЗП ТБВПФБФШ» — ЕЭЕ ОЕ ЪОБЮЙФ ДПВЙФШУС РПУФБЧМЕООПК ГЕМЙ. лМАЮЕЧПК ЧПРТПУ — ОЕ «УЛПМШЛП», Б «ЛБЛ» Й «ОБД ЮЕН» ЙНЕООП ТБВПФБФШ. оЕ РПЪЧПМСКФЕ УЕВЕ РПЗТСЪОХФШ Ч ФТСУЙОЕ ЧФПТПУФЕРЕООЩИ ДЕМ, УФБТБКФЕУШ ЧЩВЙТБФШ ОБЙВПМЕЕ РМПДПФЧПТОЩЕ ЪБОСФЙС.

лБЛ ФПМШЛП ЧЩ ОБХЮЙФЕУШ ПФДЕМСФШ ЧБЦОПЕ Й ЪОБЮЙФЕМШОПЕ ПФ ЧФПТПУФЕРЕООПЗП Й РПРТПУФХ ВЕУРПМЕЪОПЗП, ЧЩ ПВОБТХЦЙФЕ, ЮФП Х ЧБУ РПСЧЙМПУШ ВПМШЫЕ ЧТЕНЕОЙ ДМС РМПДПФЧПТОПК ДЕСФЕМШОПУФЙ. 80% ЧТЕНЕОЙ, ЧОПУСЭЕЗП НЙОЙНБМШОЩК ЧЛМБД Ч ХУРЕИ, — ЬФП ГЕМБС УПЛТПЧЙЭОЙГБ ЧТЕНЕОЙ, ЛПФПТПЕ НПЦОП ЙУРПМШЪПЧБФШ ОБНОПЗП ЬЖЖЕЛФЙЧОЕЕ.

фЭБФЕМШОЩК БОБМЙЪ РПЛБЪЩЧБЕФ, ЮФП, Ч РПМОПН УППФЧЕФУФЧЙЙ У РТБЧЙМПН рБТЕФП, 80% ОБЫЙИ ЪБОСФЙК РПЮФЙ ВЕУРПМЕЪОЩ — ПОЙ РТЙОПУСФ ОБН НЙОЙНБМШОЩК ТЕЪХМШФБФ. й МЙЫШ ПУФБЧЫЙЕУС 20% ДЕКУФЧЙФЕМШОП ЬЖЖЕЛФЙЧОЩ, ЙНЕООП ЬФПК ДПМЕ УЧПЕК ЪБОСФПУФЙ НЩ ПВСЪБОЩ УЧПЙН ХУРЕИПН. рПУФБТБКФЕУШ РПЮБЭЕ ЧУРПНЙОБФШ ПВ ЬФПН Й, РП НЕТЕ ЧПЪНПЦОПУФЙ, ЙЪВБЧМСФШУС ПФ НБМПЪОБЮЙНЩИ ДЕМ.

чТЕНС ДМС ТБВПФЩ У ДПЛХНЕОФБНЙ

пВТБВПФЛБ ДПЛХНЕОФПЧ — ТХФЙООБС ЕЦЕДОЕЧОБС ДЕСФЕМШОПУФШ, ЛБЛ РТБЧЙМП, ПОБ ОЕ ПФОПУЙФУС Л ЮЙУМХ РТЙПТЙФЕФОЩИ ЪБДБЮ (Ф. Е. ОЕ СЧМСЕФУС ОЕПВИПДЙНЩН ЫБЗПН Л ПУХЭЕУФЧМЕОЙА ЛПОЛТЕФОПК ГЕМЙ). пФНЕОЙФШ ЬФП ЪБОСФЙЕ ОЕЧПЪНПЦОП, ОП НПЦОП ОБЧЕУФЙ РПТСДПЛ Ч ДЕМБИ Й УХЭЕУФЧЕООП УПЛТБФЙФШ РПФЕТЙ ЧТЕНЕОЙ РТЙ ТБВПФЕ У ДПЛХНЕОФБНЙ.

уОБЮБМБ ЧБН РТЙДЕФУС ЧЩДЕМЙФШ ОЕЛПФПТПЕ ЛПМЙЮЕУФЧП ЧТЕНЕОЙ ДМС ФПЗП, ЮФПВЩ ПДЙО ТБЪ ХУФТПЙФШ ЗЕОЕТБМШОХА ХВПТЛХ: ТБЪПВТБФШ ВХНБЦОЩЕ (Й ЬМЕЛФТПООЩЕ) ЪБМЕЦЙ, ТБУУПТФЙТПЧБФШ ВХНБЗЙ РП УФЕРЕОЙ ЧБЦОПУФЙ, РП УТПЮОПУФЙ Й Ф. Д., ЮФПВЩ ЙЪВБЧЙФШУС ПФ ЧУЕЗП ФПЗП, ЮФП НЕУСГБНЙ ИТБОЙФУС «ОБ ЧУСЛЙК УМХЮБК», ОП ОЕ РТЕДУФБЧМСЕФ ОЙЛБЛПК ТЕБМШОПК ГЕООПУФЙ.

юЕФЛП ПРТЕДЕМЙФЕ ОБЪОБЮЕОЙЕ ЛБЦДПЗП СЭЙЛБ Ч УЧПЕН РЙУШНЕООПН УФПМЕ: ОБРТЙНЕТ, Ч ЧЕТИОЙК ЧЩ ВХДЕФЕ УЛМБДЩЧБФШ ФПМШЛП ФЕ ВХНБЗЙ, ЛПФПТЩЕ РПФТЕВХАФУС ЧБН УЕЗПДОС ЙМЙ ЪБЧФТБ (Ф. Е. ЙНЕАЭЙЕ ВПМШЫХА ЧБЦОПУФШ Й/ЙМЙ ФТЕВХАЭЙЕ УТПЮОПК ПВТБВПФЛЙ), Ч ОЙЦОЙК — ДПЛХНЕОФЩ ЧФПТПУФЕРЕООПЗП ЪОБЮЕОЙС.

фЕРЕТШ РТЙ ЕЦЕДОЕЧОПН ТБЪВПТЕ ОПЧПК ЛПТТЕУРПОДЕОГЙЙ ЧЩ ПВСЪБФЕМШОП ВХДЕФЕ УТБЪХ ЦЕ УПТФЙТПЧБФШ РПМХЮЕООЩЕ ДПЛХНЕОФЩ. оЕ ЪБВЩЧБКФЕ Ч ЛПОГЕ ОЕДЕМЙ РТПЧЕТСФШ УПДЕТЦЙНПЕ УБНПЗП ОЙЦОЕЗП СЭЙЛБ (ФПЗП, Ч ЛПФПТЩК ЧЩ ХВЙТБЕФЕ ЧУЕ ОЕ УМЙЫЛПН ЧБЦОЩЕ ВХНБЗЙ) Й РЕТЕНЕЭБФШ ЧУЕ МЙЫОЕЕ Ч ЛПТЪЙОХ.

дМС ФПЗП ЮФПВЩ ТБВПФБ У ДПЛХНЕОФБНЙ ОЕ РТЕЧТБФЙМБУШ Ч ВЕЪОБДЕЦОЩЕ РПРЩФЛЙ ЧЩВТБФШУС ЙЪ-РПД ЪБЧБМПЧ, ОХЦОП ПДЙО ТБЪ РТПДХНБФШ РПТСДПЛ ЬФПК ТБВПФЩ, ПТЗБОЙЪПЧБФШ ОЕЛХА УЙУФЕНХ — Й РТЙДЕТЦЙЧБФШУС ЕЕ Ч ДБМШОЕКЫЕН. тБУРТЕДЕМЙФЕ ДПЛХНЕОФЩ РП ОЕУЛПМШЛЙН ЛБФЕЗПТЙСН, ПРТЕДЕМЙФЕ СЭЙЛ ЙМЙ РПМЛХ ДМС ЛБЦДПК ЙЪ ОЙИ; ТЕЫЙФЕ, У ЛБЛПК РЕТЙПДЙЮОПУФША ЧЩ ВХДЕФЕ РТПЧЕТСФШ ВХНБЗЙ, ЙЪВБЧМССУШ ПФ «ЪБМЕЦБЧЫЙИУС» Й ОЕОХЦОЩИ ДПЛХНЕОФПЧ. рПМХЮБС ЕЦЕДОЕЧОХА РПЮФХ, УТБЪХ ЦЕ УПТФЙТХКФЕ ЬФЙ ОПЧЩЕ ВХНБЗЙ РП УФЕРЕОЙ ЧБЦОПУФЙ. фП, ЮФП ПЮЕЧЙДОП ОЕ ФТЕВХЕФ ЧБЫЕК ОЕНЕДМЕООПК ТЕБЛГЙЙ, НПЦОП ПФЛМБДЩЧБФШ Ч УППФЧЕФУФЧХАЭХА РБРЛХ Й ЮЙФБФШ Ч НЙОХФЩ ПФДЩИБ, ЧП ЧТЕНС РЕТЕЛХТПЧ ЙМЙ ПВЕДЕООПЗП РЕТЕТЩЧБ. еЭЕ ПДОП ПЮЕОШ ЧБЦОПЕ Й РПМЕЪОПЕ РТБЧЙМП: ЛБЦДХА ВХНБЗХ ВЕТЙФЕ Ч ТХЛЙ ФПМШЛП ПДЙО ТБЪ. ьФП ОЕ ЧУЕЗДБ ЧПЪНПЦОП, ОП ЙНЕООП Л ЬФПНХ ОБДП УФТЕНЙФШУС. еУМЙ ЧЩ РПМХЮЙМЙ ДПЛХНЕОФ, ФТЕВХАЭЙК ПФ ЧБУ ЛБЛЙИ-ФП ДЕКУФЧЙК, ОЕ ПФЛМБДЩЧБКФЕ ЕЗП Ч УФПТПОЛХ ДП ФЕИ РПТ, РПЛБ ОЕ РПСЧЙФУС ЧПЪНПЦОПУФШ ЧЩРПМОЙФШ ЬФЙ ДЕКУФЧЙС. еУМЙ ЧЩ ПФМПЦЙФЕ ДПЛХНЕОФ Ч УФПТПОХ У ОБНЕТЕОЙЕН ЧЕТОХФШУС Л ОЕНХ РПЪЦЕ, ЬФП, ЛБЛ НЙОЙНХН, ПЪОБЮБЕФ, ЮФП ЧБН РТЙДЕФУС ФТБФЙФШ ЧТЕНС ОБ РПЧФПТОПЕ ЕЗП РТПЮФЕОЙЕ.

тБЪВЙТБС ЧОПЧШ РПУФХРЙЧЫЙЕ ДПЛХНЕОФЩ, ОЕ ПФУФХРБКФЕ ПФ ЬФПЗП ЪПМПФПЗП РТБЧЙМБ: РТПЮЙФБЧ ВХНБЗХ, РТЙНЙФЕ ТЕЫЕОЙЕ — ЧБЦОБ МЙ ПОБ. еУМЙ ДБ — ФБЛЦЕ ОЕНЕДМЕООП ДЕКУФЧХКФЕ. тБЪХНЕЕФУС, ОЕ ЧУЕЗДБ ЧПЪНПЦОП РТЙУФХРЙФШ Л ДЕМХ ВЕЪПФМБЗБФЕМШОП. ч ЬФПН УМХЮБЕ РПУФБТБКФЕУШ УДЕМБФШ УТБЪХ ЦЕ ИПФШ ЮФП-ОЙВХДШ, ИПФС ВЩ ПДЙО НБМЕОШЛЙК ЫБЗ — ОБРТЙНЕТ, РТПУФП РТПДХНБФШ, ЛБЛ ЙНЕООП ЧЩ ВХДЕФЕ ЧЩРПМОСФШ РТЕДУФПСЭЕЕ ДЕМП. пРЩФ РПЛБЪЩЧБЕФ: ЕУМЙ ЧЩ ОЕ РТЙМПЦЙФЕ ЛБЛЙИ-ФП, РХУФШ УПЧУЕН ОЕЪОБЮЙФЕМШОЩИ, ХУЙМЙК Л ФПНХ, ЮФПВЩ ДЕМП ВЩМП ЙУРПМОЕОП, ПОП ФБЛ Й ОЕ УДЧЙОЕФУС У НЕУФБ — РП ЛТБКОЕК НЕТЕ, ДП ФЕИ РПТ, РПЛБ ОЕ РТЕЧТБФЙФУС Ч «ЗПТСЭЕЕ».

чТЕНС ДМС «ВЕЪДЕМШС»

оБЮБЧ ХЮЙФЩЧБФШ УЧПЙ ЧТЕНЕООЩЕ ТБУИПДЩ Й ЛПОФТПМЙТПЧБФШ УЧПА ДЕСФЕМШОПУФШ, ЧЩ РТЙПВТЕФБЕФЕ ЧПЪНПЦОПУФШ ХУРЕЧБФШ ВПМШЫЕ, ЮЕН РТЕЦДЕ. пДОБЛП УМЙЫЛПН ФЭБФЕМШОПЕ, ЦЕУФЛПЕ РМБОЙТПЧБОЙЕ, ОЕ ПУФБЧМСАЭЕЕ УЧПВПДОЩИ ПФТЕЪЛПЧ ЧТЕНЕОЙ НПЦЕФ ЧОПЧШ РТЕЧТБФЙФШ ЧБУ Ч ХУФБЧЫЕЗП, ЪБДЕТЗБООПЗП Й ОЙЮЕЗП ОЕ ХУРЕЧБАЭЕЗП ЮЕМПЧЕЛБ.

пФДЩИ ФБЛ ЦЕ ОЕПВИПДЙН ДМС ДПУФЙЦЕОЙС ХУРЕИБ, ЛБЛ Й ТБВПФБ. уФТЕНМЕОЙЕ ЙУРПМШЪПЧБФШ У ФПМЛПН ЛБЦДХА УЕЛХОДХ НПЦЕФ РТЙЧЕУФЙ Л ОЕТЧОПНХ ЙУФПЭЕОЙА. ч РПРЩФЛБИ ХУРЕФШ ЛБЛ НПЦОП ВПМШЫЕ МАДЙ ЮЙФБАФ ЧП ЧТЕНС ЕДЩ, ВЕТХФ У УПВПК ОПХФВХЛ, ПФРТБЧМССУШ ОБ РМСЦ, ЧЕДХФ РЕТЕЗПЧПТЩ РП НПВЙМШОПНХ ФЕМЕЖПОХ ЧП ЧТЕНС УЕНЕКОПЗП ХЦЙОБ... ч ЛПОЕЮОПН ЙФПЗЕ, ЬФП ОЕ РПЧЩЫБЕФ ПВЭЕК ЬЖЖЕЛФЙЧОПУФЙ, ОЕ РТЙОПУЙФ ЛБЛЙИ-ФП ПУПВЕООП ГЕООЩИ ТЕЪХМШФБФПЧ, ОП МЙЫБЕФ ЦЙЪОШ УФПМШ ОЕПВИПДЙНПЗП ТБЧОПЧЕУЙС.

рПЪЧПМШФЕ УЕВЕ ЧТЕНС ПФ ЧТЕНЕОЙ ОЙЮЕЗП ОЕ ДЕМБФШ: РТПУФП ХЦЙОБФШ, РТПУФП ЪБЗПТБФШ, МАВПЧБФШУС ЪБЛБФПН ЙМЙ ОБВМАДБФШ ЪБ РПМЕФПН РФЙГ. х ЛБЦДПЗП ДЕМПЧПЗП ЮЕМПЧЕЛБ ДПМЦОЩ УМХЮБФШУС ЧТЕНС ПФ ЧТЕНЕОЙ НЙОХФЩ Й ЮБУЩ РПМОПЗП ТБУУМБВМЕОЙС, ПУЧПВПЦДЕОЙС ПФ ЕЦЕДОЕЧОПК РПМЕЪОПК ДЕСФЕМШОПУФЙ.

хНЕАЭЙЕ ЙОПЗДБ ПФЛМАЮБФШУС ПФ ДЕМ Й РТЕДБЧБФШУС «ВЕЪДЕМША» Ч ЛПОЕЮОПН ЙФПЗЕ ХУРЕЧБАФ УДЕМБФШ ОБНОПЗП ВПМШЫЕ, ЮЕН ФЕ, ЛФП ОЕ ДБЕФ УЕВЕ РТБЧБ ОБ ПФДЩИ. «чТЕНС ДМС ВЕЪДЕМШС» — ЬФП ОБ УБНПН ДЕМЕ ЧТЕНС ЧПУУФБОПЧМЕОЙС УЙМ, Б ФБЛЦЕ ВЕУУПЪОБФЕМШОПК ФЧПТЮЕУЛПК ТБВПФЩ. рПЛБ ЧЩ ТБУУМБВМСЕФЕУШ Й ПФДЩИБЕФЕ, ЧБЫ НПЪЗ РТПДПМЦБЕФ ТБВПФБФШ. вМБЗПДБТС РТЕДПУФБЧМЕООПК УЧПВПДЕ, ПО НПЦЕФ УЕКЮБУ ЪБОСФШУС «ПВТБВПФЛПК» ФЕИ ЪБДБЮ, ЛПФПТЩЕ ЧЩ ЕЭЕ ОЕ УФБЧЙМЙ РЕТЕД УПВПК ПУПЪОБООП, Б МЙЫШ ОБНЕФЙМЙ НЙНПИПДПН. уЧПВПДОП ЧУРМЩЧБАЭЙЕ БУУПГЙБГЙЙ, ОЕ ПЗТБОЙЮЕООЩЕ ТБНЛБНЙ ЛПОЛТЕФОПК ЪБДБЮЙ, ФТЕВХАЭЕК ОЕНЕДМЕООПЗП ТЕЫЕОЙС, Ч ТЕЪХМШФБФЕ ДБТСФ ОБН ОЕПЦЙДБООЩЕ, УЧЕЦЙЕ Й ПТЙЗЙОБМШОЩЕ ТЕЫЕОЙС, ОПЧЩЕ ЙДЕЙ — ЧУЕ ФП, ЮФП ОЕРТЕНЕООП ФТЕВХЕФУС ДМС ДПУФЙЦЕОЙС ХУРЕИБ.

Аудит трудовых показателей осуществляется по плану и состоит, как правило, из четырех стандартных этапов :

1) подготовительный этап – разрабатывается внутрифирменный документ (приказ, распоряжение, намечаются сроки, задачи исполнителей и участников аудита), план представления и программы рассмотрения анализируемой ин­формации;

2) сбор информации (наблюдения, замеры, опросы, обработка статистиче­ских данных, компоновка бухгалтерских иных данных;

3) обработка информации (составление таблиц, графиков, введение ин­формации в ЭВМ и разработка алгоритмов анализа);

4) обобщение и представление оценочных результатов, выводов и реко­мендаций заказчику.

Источниками для аудиторского рассмотрения и анализа являются: дан­ные отделов труда и заработной платы, планового отдела, бухгалтерии, акты реви­зий, проверок; отчеты, справки обследования, документы отдела кадров (объ­яснительные записки, протоколы производственных совещаний, письма, выго­воры, заявления и жалобы работников, интервью и социологические те­сты).

Аудит в сфере труда включает в себя:

Аудит эффективности управления персоналом . Сопоставляя затраты с количеством произведенный управленческих действий, можно оценить в стои­мостном выражении работу, например, по найму работников, получить показа­тели затрат в денежном выражении по текучести кадров, переобучению, повы­шению квалификации персонала или нарушению трудовой и технологической дисциплины.

С помощью таких категорий, как затраты и упущенные возможности, аудитор показывает администрации и руководителю предприятия серьезность экономических потерь от непрофессионального управления социально-трудо­выми процессами, в частности от потери рабочего времени, возможность новых подходов к управлению персоналом.

Аудит эффективности использования персонала . Он предполагает ана­лиз численности, структуры, движения кадровых работников по предприятию в целом и его подразделениям в динамике за определенные периоды, аудит ис­пользования рабочего времени, производительности труда, расходования фон­дов на оплату труда, обучение и социальные нужды.

Аудит использования рабочего времени представляет собой сравнение плановых (расчетных, базисных) показателей с фактическими, что обнаружи­вает потери рабочего времени в абсолютных единицах и процентах.

Аудит качества труда , охватывает большое количество условий и пока­зателей: определенный уровень квалификации рабочих, отсутствие нарушений техники безопасности, сдача продукции с первого предъявления.

Аудит производительности труда . Цель его – выявление степени вы­полнения производственных планов по росту производительности труда и ее динамики, изучение влияния роста производительности труда на объем выпу­щенных товаров и услуг и выявление степени воздействия на производитель­ность труда различных факторов. (например, анализ роста производительности труда в результате повышения технологического уровня производства позво­ляет выявить численность высвобожденных рабочих в результате внедрения нового оборудования, механизации и автоматизации производства и труда, со­кращение затрат ручного труда, улучшения использования оборудования.

Аудит расходов средств на оплату труда . Он включает в себя ряд по­следовательных расчетов: определение размеров заработной платы по катего­риям персонала; обоснование форм и систем оплаты труда; анализ эффективно­сти системы премирования; анализ распределения и использования средств, направляемых в фонд потребления; определение финансового резерва за анали­зируемый период и на перспективу. Эти данные сводят в таблицу, в которой указывают величину фонда потребления, фактические расходы и отклонения фактических расходов от плановых в абсолютных величинах и в процентах.

Данные аудита и анализа позволяют выявить резервы более эффектив­ного использования рабочей силы на основе развития прогрессивных форм ор­гани­зации стимулирования труда, а также факторы, обеспечивающие количе­ствен­ное и качественное изменение трудовых показателей и показателей соци­аль­ного развития трудовых коллективов.

Мониторинг сферы труда - постоянное отслеживание, контроль и регу­лирование социально-экономических, организационно-правовых и профессио­нальных факторов, влияющих на эффективность управления трудом.

Политика предприятия должна быть направлена на создание благоприят­ных условий для повышения эффективности производства. Система монито­ринга позволяет проводить систематический анализ социально-трудовой сферы предприятия с целью выявления наиболее важных тенденций и острых, требу­ющих безотлагательного решения проблем, а также осуществлять оперативную подготовку рекомендаций и их решений. Кроме того, с помощью мониторинга удается выявить данные, которые не могли быть получены из имеющихся ин­формационных каналов или существенно искажались.

Основные цели мониторинга :

Обеспечение руководителей информационно-аналитическими материа­лами о фактическом положении дел в социально-трудовой сфере на предприя­тии, возникающих проблемах и противоречиях;

Способствует принятию решений по выявленным в ходе мониторинга проблемам.

Важнейшим разделом мониторинга является анализ оплаты труда работ­ников предприятия, ее динамика, показатели характеризующие фонд потребле­ния, фонд оплаты труда, причем анализ проводится по отдельным категориям работников предприятия.

Таким образом, мониторинг дает возможность не только оценить ситу­ацию, но и увидеть результат принимаемых решений, так как является надежным каналом обратной связи для руководителей.

7.3 Система контроллинга персонала на предприятии и его эффек­тивность

Современное состояние рынка предполагает постоянное усложнение ори­ентации предприятия, что ведет к возрастанию роли управления им, а также к качественным изменениям во всей структуре и методах управления.

Контроллинг представляет собой систему обеспечения выживаемости предприятия на этапах оперативного и стратегического управления. Функцио­нирование данной системы ориентируется на различные функции управления. Процесс ориентации происходит путем интеграции традиционных методов учета, анализа, планирования, контроля в единую систему обработки информа­ции для принятия решений.

Таким образом, система контроллинга представляет собой синтез эле­ментов учета, анализа, контроля, планирования, реализация которых обеспечивает выработку альтернативных подходов при осуществлении оперативного и стратегического управления процессом достижения ко­нечных целей и результатов деятельности предприятия.

Причины появления на современных предприятиях нового направления учетно-экономической работы как контроллинг:

1. Нестабильность внешних факторов (интернационализация экономиче­ской жизни, обострение конкуренции на внутренних и мировых рынках и т.д.), внутренних факторов (объемы производства, задолженности по зарплате, поиск надежных партнеров и поставщиков), которые выдвигают дополнительные тре­бования к системе управления предприятием.

2. Необходимость поиска все более новых и совершенных систем управле­ния, обеспечивающих гибкость и надежность функционирования пред­приятия. Это, в свою очередь, предполагает выработку механизмов координа­ции внутри системы управления.

3. Существенные изменения в организации и методологии системы ин­формационного обеспечения.

4. Отсутствие комментариев различных вариантов управленческих реше­ний.

В сферу задач контроллинга входит постановка целей предприятия, сбор и обработка информации для принятия управленческих решений, осуществле­ние определенных процедур контрольно-аналитического характера, а также ре­али­зация вышеперечисленного способствует выработке рекомендаций для при­ня­тия управленческих решений.

Отдельной задачей контроллинга является правильная организация движе­ния информационных потоков на предприятии с целью их оптимизации, т.е. получения только той информации, которая может быть полезной в приня­тии управленческих решений.

Деятельность системы контроллинга эффективна и целесообразна тем, где функции управления делегированы отдельным подразделениям и службам. По мнению Манн Р. И Майэр Э. отличительной особенностью контроллинга явля­ется то, что «… контроль и управление со стороны уступают место само­контролю и самоуправлению, главной задачей которых является повышение ответственности каждого отдельного работника».

Таким образом, координируя, интегрируя и направляя деятельность всей системы управления предприятием на достижение поставленных целей, кон­троллинг выполняет функцию «управления управлением», т.е. является механизмом саморегулирования на предприятии, обеспечивающим обрат­ную связь в контуре управления.

Цель системы контроллинга определяет ее основные функции:

1. Информационная, которая проявляется в выработке контроллинговой информации для управления, посредством трансформации данных (информа­ционных потоков), поступающих в отдел контроллинга.

2. Учетно-контрольная, которая используется при сопоставлении плано­вых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели, установления допустимых границ отклонений от заданных параметров, интер­претации причин отклонений и выработке предложений для их уменьшения.

3. Аналитическая, суть которой проявляется в выработке основных под­контрольных показателей, позволяющих оценить эффективность работы пред­приятия, в определении степени влияния различных факторов на величину ко­нечного результата, в выработке мероприятий по устранению и предотвраще­нию имеющих место отклонений в будущем, в расчете доходности и целесооб­разности той или иной коммерческой сделки.

4. Планирования, цель которой – координация отдельных производствен­ных планов по отношению к общему плану в рамках как краткосрочного, так и долгосрочного планирования, составлению бюджета, выработке плановой и це­левой информации.

5. Специфическая (комментирующая) функция проявляется в том, что, не участвуя в самом процессе управления, контроллинг оказывает большую по­мощь руководству в самом принятии эффективных управленческих решений (т.е. управляет не участвуя в управлении). Таким образом, контроллинг реали­зует не управленческую, а комментирующую функцию менеджмента. Он под­готавливает широкий спектр возможных путей реализации намеченных целей с обоснованиями и комментариями каждого.

Значение контроллинга в том, что он представляет важную информацию для:

Определения стратегии и планирования будущих процессов и результа­тов деятельности предприятия;

Контроля за текущей деятельностью;

Оптимизации затрат;

Оценки эффективности деятельности;

Снижения субъективности в процессе принятия управленческих реше­ний.

Однако, право выбора того или иного предлагаемого варианта остается за руководителем предприятия.

Контроллинг является одним из основных элементов, формирующих си­стему управления предприятием и включает в себя две подсистемы (вида): оперативный и стратегический.

Сущность оперативного контроллинга заключается в формировании средств и методов эффективного управления текущими целями предприятия, которые могут быть определены как прибыльность и ликвидность.

Стратегический контроллинг заключается в обеспечении выживаемости предприятия, его ориентации на успех, который может быть охарактеризован как шансы и риск. Эти два вида между собой взаимосвязаны. Сравнительная характеристика видов контроллинга представлена в таблице 7.3.1.

Таким образом, основное назначение контроллинга заключается в ориен­тации системы управления предприятием на достижение поставленных целей и обеспечении комплексного подхода к выявлению и решению возникающих пе­ред предприятием проблем.

Таблица 7.3.1 – Оперативный и стратегический контроллинг

Признак	Оперативный	Стратегический
Ориентация	В основном внутренняя среда пред­приятия	Внешняя и внутренняя среда предприятия
Цель	Обеспечение прибыльности и ликвид­ности предприятия путем выявления причинно-следственных связей при сопоставлении выручки от реализации и затрат	Обеспечение выживаемости. Про­ведение антикризисной политики, недопущение возникновения банкротства. Направленность на потенциал успеха.
Задачи	1. Руководство при планировании и разработке бюджетов (текущее и опе­ративное планирование). 2. Определение узких и поиск слабых мест для тактического управления. 3. Определение всей совокупности подконтрольных показателей в соот­ветствии с установленными текущими целями. 4. Сравнение плановых и фактических показателей подконтрольных резуль­татов и затрат с целью выявления при­чин, виновников и последствий откло­нений. 5. Анализ влияния отклонений на вы­полнение текущих планов. 6. Мотивация и создание систем ин­формации для принятия текущих управленческих решений.	1. Участие в установлении количе­ственных и качественных целей предприятия. 2. Ответственность за стратегиче­ское планирование. 3. Разработка альтернативных стратегий. 4. Определение критериев внеш­них и внутренних условий, лежа­щих в основе стратегических пла­нов. 5. Определение узких и поиск сла­бых мест. 6. Определение основных подкон­трольных показателей в соответ­ствии с установленными стратеги­ческими целями. 7. Сравнение плановых и фактиче­ских значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и послед­ствий данных отклонений. 8. Анализ влияния отклонений на выполнение стратегических пла­нов. 9. Анализ экономической эффек­тивности (особенно инноваций и инвестиций).

Аудит использования рабочего времени начинается с анализа планового объема рабочего времени, исчисляемого методом вычитания из числа дней в году праздничных, отпускных дней и потерь рабочего времени из расчета среднего числа часов работы одного среднесписочного рабочего за год, месяц. Он заканчивается соотнесением планового объема рабочего времени с фактическим, реальным фондом рабочего времени, величина которого зависит от численности работников, продолжительности рабочего периода в днях, продолжительности рабочего дня, количества отработанных человеко-часов. Сравнение плановых (расчетных, базисных) показателей с фактическими обнаруживает потери рабочего времени в абсолютных единицах и в процентах.

В ходе анализа эффективности использования рабочего времени составляется таблица:

Показатель	Значение
	План	Факт	Отклонение, %
Среднесписочное количество работников, чел.
Количество отработанных дней, чел\ч
Неявки на работу (дней) в том числе по причинам: очередные отпуска, учебные отпуска, болезни, и другие неявки, разрешенные законом или администрацией, прогулы
Среднесписочная продолжительность рабочего дня, час
Среднее количество часов работы одного работника, час
Количество отработанных часов работниками, чел\час.
Среднее количество дней работы одного работника, час

Все эти показатели рассчитываются как отклонение плана и факта в процентах.

Более детальную характеристику использования рабочего времени в организации дает анализ баланса рабочего времени одного среднесписочного работника.

Эффективность использования рабочего времени определяют возможным сокращением численности работников и величиной недопроизведенной продукции за счет потерь и нерациональных затрат рабочего времени.

Аудит укомплектованности персоналом

Аудиторская экспертиза заполнения штатных должностей начинается с получения информации, какого рода обязанности выполняет работник (описание должности) и каковы должны быть его знания и навыки для этого (специфика должности).

При анализе штатных должностей целесообразно использовать количественные методы: функциональный анализ рабочего процесса; анкетирование.

Функциональный анализ рабочего процесса применяется для характеристики сущности рабочего процесса, описаний рабочего процесса и получения данных, необходимых для формулировки требований к работникам. Достоинство метода в получении количественных оценок рабочего процесса. С его помощью все рабочие процессы могут быть классифицированы, например, в целях установления уровня заработной платы работника.

При использовании должностного анкетирования для количественной оценки должностей используется стандартизированная анкета. Её заполняет сам аудитор. Разделы анкеты условно можно разделить на следующие:

1. Источники служебной информации: откуда и как исследуемое должностное лицо получает необходимые для его работы данные?

2. Умственная работа: какого рода решения, аналитические или проектно-планировочные процедуры, выполняет работник, занимающий данную должность?

3. Затраты физического труда: какие физические затраты и какие инструменты необходимы для данного рабочего процесса?

4. Контакты с другими людьми: какого рода взаимодействия с окружающими необходимы для выполнения работы данным должностным лицом?

5. Условия на рабочем месте: в каких физических и социальных условиях трудится работник?

Существуют компьютерные программы для количественной оценки рабочих должностей. Используются семь основных параметров: характер принимаемых решений, взаимосвязи, ответственность, необходимость рабочих навыков и обучения, наличие и характер затрат ручного труда, использование оборудования и транспортных средств, обработка информации.

Эти оценки позволяют кратко описать рабочее место (должности) и проводить сопоставление различных процессов.

Достоинство метода анкетирования в его апробированности, недостаток – большие затраты времени и труда. Анкетный опрос дает только самую общую картину рабочей должности.

Аудитор оценивает сложность труда. В отечественной практике для установления разряда сложности работ оцениваются следующие функции: расчеты, подготовка рабочего места или работы, ведение рабочего процесса, управление оборудованием, ответственность в работе. В зависимости от степени значимости этих функций для выполнения той или иной работы они могут быть определены как простая, средняя и сложная. Каждая степень сложности работы имеет максимальную и минимальную оценку. Общая оценка сложности работы определяется суммированием оценок по всем функциям с помощью балльной оценки.

Далее аудитор оценивает сочетание индивидуального и коллективного труда в организации. Для этого он изучает сведения о количественной оценке личного трудового вклада каждого работника в конечный результат и о количественной оценке вклада каждого работника в конечный результат и о количественной оценке вклада конкретного трудового коллектива в общий результат работы предприятия.

Первый показатель - коэффициент трудового участия - учитывает производительность труда работника, качество работы, соблюдение трудовой дисциплины, отношение к своим служебным обязанностям. Эффективность его использования зависит от зрелости коллектива, гласности, принципиальности и активного участия всех членов коллектива в решении вопросов морального и материального стимулирования.

Второй показатель - коэффициент трудового вклада - учитывает значимость производственной деятельности данного подразделения для всего технологического процесса предприятия, численность работающих, объем выпускаемой продукции (работ), качество продукции, состояние трудовой дисциплины.

Аудитор оценивает правильность применения этих показателей с позиции развития демократических начал в управлении, укрепления трудовой и технологической дисциплины, воспитания сознательного отношения к труду. Правильное применение этих показателей способствует формированию мотивационного ядра личности, соответствующего современным условиям и поставленным задачам.

Всеобщая неорганизованность, бюрократические безумия, неуважение к времени человека отнимают десятки миллионов человеко-часов ежегодно. Если каждый наш совершеннолетний соотечественник в течение года потерял один час для получения очередной бумажки, мы все потеряли за этот год около десяти миллионов человеко-часов. А ведь в год каждый из нас тратит далеко не один час драгоценного времени на преодоление пустых, никому не нужных, засоряющих нашу жизнь барьеров.

Даниил Гранин в «Этой странной жизни», книге, с которой началось современное отечественное движение тайм-менеджмента, еще в 1974 году писал: «Проблема разумного, человеческого обращения со Временем становится все настоятельней. Это не просто техника экономии, проблема эта помогает понять человеку смысл его деятельности. Время -- это народное богатство, такое же, как недра, лес, озера. Им можно пользоваться разумно, и можно его губить. Рано или поздно в наших школах начнут учить детей времяпользованию.». Автор убежден, что с детства надо воспитывать любовь к природе и любовь ко времени. И учить, как беречь время, как его находить, как его добывать. Самое же главное -- научить отчитываться за время».

Невозможно в одночасье изменить страну, но возможно начать с себя. Найти резервы времени, уменьшить расходы на поглотители, начать более разумно использовать невосполнимый капитал.

Общий метод борьбы с любыми «поглотителями времени» -- хронометраж. Он характерен для отечественной традиции организации времени. Он позволяет провести «аудит», «инвентаризацию» времени, понять, куда оно реально тратится.

Провести хронометраж нетрудно. Необходимо взять любой блокнот. Лучше, чтобы он был ярким и заметным. И с самого утра начинать фиксировать в нем все, что делается в течение дня. Обращаться к блокноту примерно раз в полчаса-час и фиксировать все дела с точностью до 5-10 минут.

Если в работе много мелких отвлечений, не стоит их фиксировать. Мелкие прерывания и отвлечения вы можно отмечать галочками на полях. В конце дня подсчитать количество галочек, умножить на две-три минуты -- и получен количественный показатель по одному из самых неприятных и незаметных «воров времени».

Вести такой учет необходимо несколько дней, желательно -- 3-4 недели. Впоследствии полезно проводить недельный или двухнедельный сеанс хронометража примерно раз в квартал -- чтобы оставаться «в тонусе» и вовремя исправлять перекосы в личном бюджете времени. Некоторые любители ведут сплошной хронометраж годами.

Сам процесс учета, еще до начала анализа полученных данных, уже весьма полезен. Он создает некоторый позитивный стресс, вырабатывающий чувство времени, которое всегда подскажет, где время тратится неэффективно. К этому стрессу нужно относиться спокойно.

Есть такая управленческая поговорка: «Хочешь управлять -- измерь». Она справедлива и в личной работе. Если вы хотите улучшить структуру вашего времени, снизить расходы на поглотители, есть смысл воспользоваться количественными измерителями.

Человек так устроен, что, как только начинает наглядно фиксировать некоторый количественный показатель, он сам начнет изменяться в лучшую сторону. Время на поглотители начнет снижаться, время на приоритетное -- повышаться.

Хронометраж и формирование показателей помогают бороться с любыми поглотителями времени, это универсальная методика.

Всегда можно отыскать необходимые резервы времени.

Один из самых типичных поглотителей времени -- время, проводимое в общественном транспорте или автомобиле. Для оптимизации транспортного времени можно:

В автомобиле все несколько сложнее, читать книгу можно только в пробках. Помогут аудиокниги. Художественных книг в аудиоформате великое множество; книг по бизнесу несколько меньше, но также достаточно. Кстати, аудиокниги чрезвычайно полезны не только в автомобиле, но и в общественном транспорте в часы пик, когда читать бумажную книгу затруднительно (только в метро нужно подобрать наушники, минимально пропускающие внешний шум). Наконец, аудиокниги удобны при ходьбе, велосипедных прогулках и т. п.;

• -- отдыхать. Решение «отдохнуть и расслабиться» ничуть не менее грамотно с точки зрения использования времени, чем чтение полезной книги. Но это должно быть действительно сознательное решение и действительно отдых -- отключиться мысленно от всех проблем, включить плеер или цифровой диктофон с любимой музыкой и т. п.;
• -- выбирайте нестандартные маршруты и время;
• -- учиться. Например, учить язык. Носить с собой карточки с новыми словами: с одной стороны иностранное слово, с другой -- русский перевод. Сделать ксерокопию нескольких страниц из учебника и вчитываться в транспорте. Во время ходьбы обдумывать прочитанное;
• -- обдумывать конкретный список вопросов. Если нет списка конкретных вопросов к размышлению, то скорее всего, абстрактное думание -- просто пережевывание одного и того же на холостых оборотах мозга, без смысла и пользы. Гораздо лучше иметь конкретный список вопросов к размышлению в транспорте, и еще -- в ходе размышлений обязательно нужно делать пометки в блокноте, чтобы не потерять ценные идеи;
• -- делать исходящие звонки. Кстати, в таком режиме достаточно удобно «съедать лягушек» (многие «лягушки» бывают именно неприятными телефонными звонками). Человек заперт в машине, его вниманию гораздо труднее переключиться на что-либо другое, чем на рабочем месте. Очень много неприятных телефонных вопросов можно решить за полчаса езды.

Командировка - это прекрасный «кайрос» для плотной эффективной работы:

• -- много времени в самолете или поезде -- прекрасного времени, в которое не отвлекают телефонные звонки, заглядывающие коллеги, холодильник с едой, телевизор и т. д.;
• -- «мобилизационный режим» (чужой город, жизнь вне дома, жесткий ритм встреч) сам по себе настраивает на плотную работу;

Важно время командировки грамотно использовать, а для этого стоит не расслабляться под предлогом командировки. Для этого необходимо:

• -- определить и использовать «кайросы»: посетить Нижегородский кремль, в обеденный перерыв на конференции пообедать не просто так, а с потенциальным заказчиком, к командировке в Алма-Ату добавить денек на отдых в горах на Медео, и т. д.
• -- запланировать работы на транспортное время. Самолет и поезд очень хороши для работы над долгосрочными приоритетными задачами, на которые в рабочей текучке не хватает времени. Для дополнительной настройки себя на работу или отдых добавьте музыку (с ноутбука, плеера, цифрового диктофона). Обязательно распределите литературу к чтению: сложное и важное -- в самолете, деловой журнал -- во время досмотра и в аэропортовском автобусе и т. п.;
• -- запланировать отдых и работу на вечера. Например, типовой сценарий отдыха: ужин, полчаса прогулка, полчаса спокойная книга. Работа на вечер -- скорее всего умственная, не эмоциональная (с документами, цифрами и т. д.) Принцип тот же, что и в отдыхе: в ходе рабочего дня вы скорее всего потратили много эмоционально-энергетического ресурса.

Ну и самое главное -- собственно цели командировки. Так, «провести переговоры и «заключить наконец-то договор» -- две разные вещи.

Нельзя рассчитывать на то, что дела будут идти по плану, не обходимо быть готовым ко всему.

Компьютеры, факсы и автомобили -- ломаются. Такого рода форс-мажоры могут отнимать достаточно большое количество времени. Но это еще не повод опустить руки.

Первый шаг управления форс-мажорами -- перестать списывать на них что попало. Начальник неожиданно озадачил, и нужно менять план дня -- форс-мажор. Клиент опоздал на встречу -- опять форс-мажор. Это вовсе не форс-мажор, а всего лишь изменчивость жизни. Чтобы с ней работать, нужно всего лишь освоить гибкое планирование.

Поломка техники -- прекрасная возможность разгрести завалы: расписать долгосрочные цели, заняться простой разгребательной работой: в бумагах, на рабочем столе, в шкафах; сделать телефонные звонки, особенно неприятные, откладываемые со дня на день.

Необходимо создавать резервные копии информации. В хорошо управляемых компаниях IT-департамент регулярно создает резервные копии всей корпоративной информации. Но даже он не охватывает все. Например, контакты в мобильном телефоне или бумажные визитки. Хорошо бы регулярно переносить информацию с них в электронное хранилище контактов. А то ведь именно в нужный момент визитка потеряется, а на ней от руки записаны мобильный телефон контрагента и его ценные мысли… Наконец, ключевые текущие документы. Обязательно необходимо резервировать их на дискету или USB-флэшку, хранимую подальше от компьютера (на случай прорыва батареи отопления). Контактную и справочную информацию желательно еще дублировать в бумажном виде -- на случай проблем с компьютерами, читаемостью файлов и т. д.

Казалось бы, возникает дополнительная работа -- как это вяжется с тайм-менеджментом? Однако, необходимо помнить один из основных принципов тайм-менеджмента: в условиях бездорожья и разгильдяйства: рассчитывать не на планы, а на непредсказуемость обстановки. Военные, которые постоянно имеют дело с непредсказуемостью, давно освоили принцип дублирования значимой информации, каналов связи, систем защиты.

На совещаниях съедается море времени. Ведь один час совещания -- это 5, 10, 20 человеко-часов, в зависимости от количества участников. Миллион книжек и статей про это написано, «а воз и ныне там». Основные принципы проведения совещания:

• 1. определить формат совещания и не смешивать разные форматы в рамках одного совещания. Типовые форматы:
  • -- мозговой штурм. Цель: креативно решить проблему. Правила: сначала «генерация идей» (любой степени безумности) с их обязательной фиксацией, и только после этого -- этап критики и проработки на реализуемость;
  • -- планерка-оперативка. Цель: скоординировать действия членов команды в текущей ситуации, довести до людей нужную информацию, оперативно отреагировать на текущие проблемы. Правила: «Появилась гениальная идея -- запиши не озвучивая, вынеси на стратегическое совещание». Желателен жесткий порядок (очередность) выступлений, наличие в письменном виде стандартного списка вопросов;
  • -- стратегическое совещание. Цель: обсудить перспективные направления развития, принять решения по масштабным, долгосрочным вопросам. Правила: желательно наличие в явном виде сформулированных и прописанных критериев принятия решений (расстановки приоритетов);
• 2. определить круг участников. Иногда полезно использовать «ньюмаваши» (по-японски -- «окучивание корней») -- небольшие совещания в малых группах, позволяющие в первом приближении согласовать позиции перед большим совещанием;

Отдельно необходимо определить лидера, принимающего решения и направляющего ход дискуссии и отдельно -- секретаря, следящего за временем, фиксирующего все мысли и составляющего итоговый протокол. Как правило, эти две функции стоит разделить;

• 3. определить список вопросов для обсуждения. Начинать рассмотрение вопросов, естественно, необходимо с приоритетных;
• 4. определить длительность совещания и назначить ответственного за время;
• 5. организовать обстановку, оборудование и рассылку информационных материалов. Если к совещанию рассылаются какие-либо материалы (что крайне желательно), обеспечить их прочтение участниками. Например, так:
  • -- разослать краткое описание проблемы, по которой необходимо принять решение на совещании;
  • -- затребовать с участников прислать по e-mail минимум 2-3 варианта решения проблемы в срок не позднее чем за сутки до начала совещания;
  • -- не приславших -- не допускать на совещание. Пусть один-два раза решение проблемы несколько пострадает -- зато в будущем совещания будут гораздо более эффективны;
• 6. использовать схемы. Если вспомнить 10 адресов знакомых, именно точных адресов -- «ул. Вавилова, д. 25, кв. 15», в лучшем случае можно вспомнить лишь 2-3. А вот на основе зрительной памяти наверняка можно добраться в сотню-другую мест. Зрительная память имеет более высокую емкость, чем словесная. Поэтому все вопросы, обсуждаемые на совещании, необходимо материализовать в виде схем. Благодаря «запакованной» в эти схемы информации на следующем совещании будет легко вспомнить все уже достигнутые результаты и не ходить вокруг одного и того же вопроса несколько раз. Схемы можно сфотографировать и разослать участникам как приложение к протоколу принятых решений;
• 7. зафиксировать и разослать принятые решения. Необходимо обязательно вернуться к этому протоколу на следующем совещании. Если результаты совещания не зафиксированы -- можно считать, его не было вообще;

В заключение разговора об изыскании резервов времени необходимо разобраться с тем, где брать время на внедрение в вашу практику техник тайм-менеджмента.

Первое правило: использовать для этого любые «отходы времени». Вполне достаточно тех обрезков и обрывков, которых бывает множество в течение каждого рабочего дня. Например, в курилке, в пробке или во время ходьбы, в приемной руководителя.

Второе правило: создать четкий ритм повышения личной эффективности. Ежедневная чистка зубов или душ не считается «напрягом», потому что это давным-давно вошло в привычку, создан ритм. То же самое в управлении личным временем -- лучше заниматься этим вопросом по 15 минут ежедневно, чем большими наскоками, но нерегулярно.

Существует три простых принципа тайм-менеджерского ритма:

• -- ежедневно -- одно маленькое разгребание завалов. Почты во «Входящих», бумаг в центре рабочего стола, задач с близким сроком выполнения в Outlook и т. п.;
• -- еженедельно -- внедрение новой техники управления временем: провести тотальный хронометраж недели; выбросить все бумажки и завести ежедневник; придумать структуру папок для хранения файлов в «Моих документах» и т. д.;
• -- ежеквартально -- «дисциплинарная неделя»: жить «правильно», не давать себе поблажек, выделять полчаса в день на тайм-менеджмент.

Вложения времени в тайм-менеджмент -- это не затраты, а инвестиции. Успешные люди отличаются от не очень успешных именно тем, что выделяют достаточно времени на инвестиции в свое будущее.

Необходимо использовать техники выявления поглотителей, позволяющие задействовать «валяющиеся под ногами» резервы времени.