Принципы делегирования полномочий

Делегирование полномочий– это наделение правами и обязанностями какого-либо должностного лица, исходящее от вышестоящего руководителя

Существует пять принципов, повышающих эффективность делегирования полномочий.

Принцип диапазона контроляозначает, что для каждого уровня управления и каждого вида работы существует оптимальное количество работников, подчиненных одному руководителю

В среднем такое количество равно 7-10 человек. Однако оно меняется в зависимости от различных факторов: уровня управления, компетентности руководителя и подчиненных, сложности и срочности выполняемых работ, мотивации работников, территориального расположения организации и др. Например, чем выше уровень управления, тем меньше диапазон контроля.

Принцип фиксированной ответственностизаключается в невозможности передачи ответственности вместе с передачей полномочий

Ответственность всегда остается за тем руководителем, который делегирует полномочия.

Принцип соответствия прав и обязанностей предполагает пропорциональность соотношения прав работника и его обязанностей

В случае асимметрии такого соотношения нарушается мотивация работников, ухудшается морально-психологический климат и как результат возникает низкая эффективность достижения целевых установок организации.

Принцип передачи ответственности за работу на возможно более низкий уровень управленияозначает, что любая работа должна передаваться на тот управленческий уровень, который способен эффективно ее выполнить

Это, в свою очередь, требует высокой компетентности тех должностных лиц, кому делегируются полномочия.

Принцип управления отклонениямипри делегировании полномочий по своему содержанию требует от работников немедленных сигналов вышестоящему уровню в случае отклонения от установленных заданий

Руководитель должен знать, как выполняется задание.

Правила эффективной постановки задачи. В этих целях, прежде всего, нужно правильно использовать названные выше принципы делегирования полномочий. Кроме того, существуют некоторые правила, которые повышают эффективность постановки задачи и делегирования полномочий.

1. Нужно убедиться, что подчиненные точно знают, какой итог руководство желает получить в результате постановки задач и соответствующей этому их деятельности. Нельзя ограничиваться одним вопросом «Все ли вам понятно?». В данном случае ответ практически всегда будет положительным – «да».

2. Необходимо установить точные сроки проведения и завершения работы по решению задачи с учетом имеющихся ресурсов. Если работа сложная, нужно составить детальный план ее проведения.

3. В случае недостаточной компетентности подчиненных из-за сложности задачи или низкого профессионализма руководителю необходимо обучить их требуемым навыкам. Однако время обучения не должно быть большим, чем сроки выполнения самой работы.

В управлении не должно быть полуответственности. Наполеон I Нельзя допускать заданий, которые не связаны с должностными полномочиями. Задания всегда должны поступать сверху вниз, т. е. они имеют санкционированную форму. Тем не менее, в практике управления встречаются и несанкционированные задания. Первый случай – это горизонтальные, которые исходят от лица, находящегося на одном иерархическом уровне управления. Второй случай, еще более неприемлемые задания снизу, которые случаются, когда подчиненный пытается передать свою работу руководителю.

Централизация и децентрализация. Направленность, объем и характер полномочий определяются такими важными управленческими принципами, как централизация и децентрализация. Следует отметить, что проблема соотношения централизации и децентрализации полномочий в управленческой практике является одной из самых актуальных. На практике это означает решение задачи, какие полномочия можно и нужно делегировать на нижние уровни управления, а какие нельзя.

В организациях с полностью централизованной структурой управления право принятия решения сосредоточено в руках единственного должностного лица или им наделен соответствующий орган управления. В децентрализованной организации этим правом наделены несколько лиц или подразделений.

Централизация означает,что решения, как правило, принимаются руководством организации, находящимся на высшем уровне управления

Организации с высокой степенью централизации обычно имеют значительно больше уровней управления. Это структуры консервативного типа, они устойчивы к внешним «возмущениям», предсказуемы и являются ярким образцом реализации принципов «рациональной бюрократии».

Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники - выполняют . Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффек­тивно действовать в условиях конкуренции.

Децентрализация означает,что решения и ресурсы передаются на нижестоящие уровни, представляющие собой практически самостоятельные организации

Реализация принципа децентрализации происходит в условиях сложной, динамичной среды, что позволяет принимать обоснованные решения в оперативном режиме. Такие структуры имеют целый ряд преимуществ. Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к уси­лению внутренней конкуренции в организации, стимулирует к этому и руководителей. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении своего личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий позволяет способствовать креативному характеру труда, выработке нестандартных решений, эффективному решению сложных проблем.

Вместе с тем процесс децентрализации требует принятия определенных организационных, экономических, временных, трудовых и других издержек. В частности, необходимо разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников к переменам.

Если при делегировании полномочий ответственность остается за руководителем, то при децентрализации управления передаются как полномочия, так и ответственность

Такой подход приводит к повышению автономности отдельных подразделений в принятии решений, к сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому увеличивается ответственность конкретных подразделений за результаты их деятельности.

Децентрализованные организации обычно имеют меньше уровней управления. Децентрализация производится, во-первых, путем устранения некоторых уровней управления и, во-вторых, за счет предоставления больших прав и обязанностей оставшимся руководителям. Децентрализация является следствием одного из принципов управления: решения целесообразно принимать на возможно более низком уровне.

С позиций оценки эффективности логичен вопрос: какая организация наиболее успешная - централизованная или децентрализованная? Ответ может быть следующим: каждая из них имеет свои преимущества. Централизованные структуры наиболее успешны в форс-мажорных обстоятельствах или же для организаций специального назначения с ярко выраженным принципом единоначалия как первейшим условием решения поставленных задач. Децентрализованные структуры – это организации адаптивного типа, быстро реагирующие на ситуацию, они мобильны и строят свою деятельность в зависимости от имеющихся ресурсов. Современные организации, действующие на рынке, всегда мобильны, высокоадаптивны к изменениям внешней среды, т. е. структуры с высокой степенью децентрализации.

ФАЗЫ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ: 1. Дикий энтузиазм. 2. Разочарование. 3. Полный бардак. 4. Поиски виноватых. 5. Наказание невиноватых. 6. Продвижение по службе тех, кто стоял в стороне. «Законы Мерфи»

Внутренняя среда организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми подсистемы, то внутренняя среда является результатом управленческих решений.

Каждая организация имеет набор определяющих ее функционирование факторов, составляющих организационно-экономическую конфигурацию. Чаще всего выделяют в качестве основных элементов внутренней среды цели, структуру, задачи, технологии, людей. Однако сюда можно отнести внутреннюю экономику, организационную культуру, морально-психологический климат, интеллектуальные процессы, технику и ряд других элементов.

Внешняя среда организации. Значение внешнего окружения по отношению к организации связано с утверждением ситуационного подхода в организационном управлении. Основной ее принцип в том, что успех каждой организации, ее структура прямым образом связаны с ситуацией, которая определяется элементами внешней среды.

Совокупность внешних факторов в управлении организации, как правило, классифицируют на две основные группы.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые прямым образом влияют на деятельность организации. Это - трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, поставщики, потребители, конкуренты. Однако сюда можно отнести природно-климатические факторы, географическое расположение, инструменты прямого политического и экономического влияния. В среду косвенного воздействия включаются факторы, которые могут не оказывать прямого воздействия на функционирование и реализацию целей организации, но, тем не менее, сказываются на них. К ним относятся состояние экономики страны, мировая экономическая конъюнктура, макроэкономические и управленческие инновационные процессы, интеллектуальный потенциал общества, социокультурные ценности, особенности государственной политики, общественные и государственные коммуникации и другие факторы.

Две опасности не перестают угрожать миру: порядок и беспорядок. П. Валери

Жизненный цикл организации. Любые процессы: социальные, биологические или технико-технологические имеют свой характер развития. То же можно сказать и об объектах живого и неживого мира: социальных системах, биологических организмах, природных явлениях и объектах. Социальные организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов и прекращают свое существование. Цикличность организационного функционирования является естественным фактором и даже принципом, который не зависит от продолжительности существования организации. Многие изних существуют достаточно долго, но все они могут подвергаться изменениям. Умеющие адаптироваться – процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие.

Для эффективного управления руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, какие особенности этого этапа и в чем специфика необходимых к принятию управленческих решений.

Жизненный цикл организации– это последовательное изменение ее количественных и качественных характеристик, влияющих на состояние внутренней среды, взаимоотношения с внешним миром и реализацию поставленной миссии

Жизненный цикл организации включает несколько этапов, начиная от ее первичных шагов и заканчивая упадком. Периодизация этого процесса может быть самой разной в научной, учебной и другой литературе. В качестве варианта периодизации цикла развития организации предлагается следующий.

1. Организационный этап . В этот период организация находится в стадии
становления, формируется ее ресурсная база в соответствии с установленными миссией, целями, задачами, принципами и функциями, а также жизненный цикл продукции. На данном этапе важно, чтобы все эти элементы соответствовали один другому. Нельзя строить организацию, если, например, ее функции не будут следовать из содержания миссии или целей.

2. «Пилотажный» этап. Для него характерно преобладание строго регламентированных норм и правил, в межличностных и групповых отношениях доминируют формальные, закрепленные в соответствующих организационных документах. В организационном устройстве ярко выражен принцип единоначалия. Сотрудники организации находятся в процессе «узнавания», выявления сильных и слабых сторон как отдельных сотрудников, так и организации в целом. Именно на этом этапе устанавливаются очень важные для организации внешние коммуникации, создается необходимая интеллектуальная и информационно-знаниевая база. Фактически вся работа сводится к проверке («пилотажу») официально продекларированных миссии, целей, задач, принципов и функций.

3. Этап становления. В этот период организация обретает стабильность на основе оценки результатов предыдущего этапа. При необходимости корректируются первоначальные установки, состав персонала, организационная структура, производственные и управленческие технологии.Организация, по своей сути, готова к наращиванию потенциала, т. к. внутренняя среда стабильна и управляема, внешние коммуникации также проверены. Главный акцент делается на упрочение норм организационной культуры, связей с внешним миром. Повышается степень доверия и демократизации управления, возрастает роль неформальных факторов и лидерства в управлении.

4. Этап качественного роста (развития). В данном случае развитие организации обеспечивается на основе стабильных, но вместе с тем мобильных к внешним изменениям внутренних норм организационной культуры. Организация самым тесным образом «встроена» во внешнюю среду. Индивидуальные, корпоративные и государственные интересы оптимизированы, а противоречия между ними минимизированы. Руководство организацией в наибольшей степени демократично, широко развиты принципы участвующего управления и организационной ответственности. Цели достигаются на основе рационального использования внутренних и внешних ресурсов. По своей сути это максимальная точка в траектории достижения заданных целей и задач, а также реализации ее миссии.

5. Этап стагнации или упадка («пауки в банке»). Для этого этапа характерны минимальные количественные и качественные параметры развития. Как результат недоучета изменений во внешней среде (конкуренты, поставщики, институциональные изменения, природно-климатические факторы, рынок труда). Внешне это выражено в неконкурентоспособности, текучести кадров, снижении авторитета руководителя. Ухудшается состояние межличностных отношений, характер руководства колеблется от авторитарных до либеральных норм, возможна его замена, причем неоднократно. Выходом из такой ситуации является кардинальный пересмотр стратегии поведения организации, включая все элементы (уточнение миссии, целей, принципов, пересмотр кадровой политики, увеличение роли инновационной составляющей и т. д.). В современной управленческой практике это называется реинжинирингом или реструктуризацией.

Контрольные вопросы

1. Что является первичным для организации – миссия или ресурсы?

2. Дайте характеристику организации как управленческой функции. В чем ее содержание и особенности?

3. Организация – это продукт объективного стечения обстоятельств или требования времени, или же результат субъективного желания одного или нескольких человек?

4. Организация как социальная структура. Дайте ее определение в этом качестве.

5. Какие этапы лежат в основе любого организационного процесса? Имеет ли один или несколько этапов приоритетное значение для повышения эффективности организационного процесса?

6. Какие факторы лежат в основе структуризации (департаментации)?

7. Можно ли в алгоритм организационного процесса (рис. 3.1) включить качественно новые этапы?

8. В чем сущность и важность признака организационного начала для определения организации как структуры? В чем он выражается?

9. Все ли структуры социального типа обладают признаком организационной культуры?

10. Перечислите основные признаки делегирования полномочий.

11. Что такое диапазон контроля? Имеет ли он отличительные признаки от нормы управляемости?

12. Назовите отличительные признаки между централизацией и децентрализацией.

13. Можно ли говорить о преимуществах централизованной структуры перед децентрализованной структурой и наоборот?

14. Назовите этапы жизненного цикла организации. Дайте им сущностную характеристику.

Лекция 23. Делегирование полномочий

Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя.

Делегирование - передача задач и полномочий получателю, который принимает на себя ответственность за них.

Знания основных правил делегирования необходимы руководителю для оптимального руководства организацией. Важно соотносить обязанности руководителя и обязанности подчиненных в делегировании полномочий. Есть задачи, которые руководителю делегировать нельзя, и есть задачи, которые делегировать необходимо. Вычленение этих задач - первоочередная задача руководителя. От верного выбора того, что нужно делегировать, зависит успех работы не только руководителя, но и организации в целом.

Основные правила делегирования

Рассматривая основные правила делегирования, необходимо в первую очередь говорить об обязанностях не подчиненных, а руководителя.

Обязанности руководителя:

Подобрать нужных сотрудников;

- распределить сферы ответственности;

Координировать выполнение порученных задач;

Стимулировать и контролировать подчиненных;

Осуществлять контроль рабочего процесса и результатов;

Давать оценку своим сотрудникам (прежде всего, хвалить, но и конструктивно критиковать);

Пресекать попытки обратного или последующего делегирования.

Только при выполнении руководителем своих обязанностей он может доносить до подчиненных их обязанности.

Обязанности подчиненных:

Самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решения под свою ответственность;

Своевременно и подробно информировать руководителя;

Координировать свою деятельность со своими коллегами и заботиться об обмене информацией;

Повышать квалификацию, для того чтобы отвечать предъявленным требованиям.

Зная обязанности руководителя и обязанности подчиненных необходимо помнить о главном правиле делегирования: все дела руководства делегировать подчиненным нельзя.

Необходимо делегировать:

Рутинную работу;

Специализированную деятельность;

Частные вопросы;

Подготовительную работу.

Не стоит делегировать:

- установление целей, принятие решений по выработке политики организации, контроль результатов;

Руководство сотрудниками, их мотивацию;

Задачи особой важности;

Задачи высокой степени риска;

Необычные, исключительные дела;

Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для перепроверки;

Задачи строго доверительного характера.

Принципы делегирования полномочий

Перечислим основные принципы делегирования полномочий.

1. Делегируйте заблаговременно. Решения о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана:

2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников. Делегировать полномочия следует, прежде всего, тем, кто может наилучшим образом содействовать решению поставленных задач и, следовательно, с большей отдачей сможет пользоваться своими правами для общего дела.

3. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.

4. Однородные задачи делегируйте по возможности одному и тому же определенному сотруднику. Удостоверьтесь в том, может и хочет ли соответствующий сотрудник взяться за задачу.

5. Передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей полномочия и компетенцию, необходимые для ее выполнения.

6. Давайте сотруднику как можно более полные и точные инструкции и информацию о его задаче и удостоверьтесь в том, что делегированное поручение понято правильно.

7. Объясняйте смысл и цель задачи.

8. При постановке новых и сложных задач необходимо действовать по пятиступенчатому методу:

1) подготовить сотрудника; v

2) объяснить задачу;

3) показать, как делать работу;

4) доверить сотруднику дальнейшее исполнение под наблюдением и корректировать его;

5) передать сотруднику работу целиком и осуществлять контроль за исполнением.

9. Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения с целью лучшего выполнения порученных ему ответственных задач.

10. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации.

11. Придайте сотруднику уверенности в том, что в случае возникновения трудностей и проблем он всегда может попросить совета и поддержки.

12. Потребуйте от сотрудника отчет через установленные промежутки времени о том, как продвигается дело.

Не вмешивайтесь и не ущемляйте. Безусловно, делегируя полномочия, надо тщательно взвесить достоинства работника, но если уж доверили, то предоставьте ему оперативное поле для самостоятельных действий.

14. Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.

15. Конструктивно хвалите за успехи и критикуйте за недостатки и неудачи в работе. Позволяйте сотруднику либо представлять в высших инстанциях порученную ему задачу как его работу, либо соучаствовать в ее представлении на соответствующем уровне.

16. Дайте право на ошибку. Этот принцип играет важную роль в пространстве управленческих отношений по вертикали. Страх перед ошибкой, особенно в начале любого дела, формирует образ неудачи, подавляет инициативу и вызывает дискоординацию функций.

17. Делегирование будет успешным, если соблюдается принцип соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать принятой ответственности.

Принцип делегирования полномочий

Самой важной способностью, которой должен обладать руководитель, является способность получения результатов через других... В какой мере он умело передает власть, в той мере умело руководит.

Само название принципа содержит расшифровку его основ­ного смысла - передача руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия. Этот оптимизационный прием обычно называется методом делеги­рования полномочий и о нем говорилось при рассмотрении про­блем децентрализации управления. Роль метода делегирования пол­номочий в управлении столь велика, что многие исследователи и практики склонны рассматривать его как отдельный принцип уп­равления. Методологические основы этого принципа ясны, но сле­дует более подробно ответить на некоторые практические вопро­сы, вытекающие из реализации принципа: когда целесообразно применять этот метод, в каком объеме следует передавать подчи­ненным управленческие функции, какие методы контроля необхо­димо применять при этом?

Итак, принцип делегирования полномочий состоит в пере­даче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам. Главная практическая ценность принципа состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, ру­тинных операций и может сконцентрировать свои усилия на реше­нии задач более сложного управленческого уровня; при этом, что весьма важно для руководителя, обеспечивается соблюдение нор­мы управляемости. Одновременно этот метод является целенап­равленной формой повышения квалификации сотрудников, спо­собствует мотивации их труда, проявлению инициативы и само­стоятельности.

Этот принцип еще раз подтверждает справедливость известной формулы: "Ни­когда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, кроме тех случаев, когда под угрозой жизнь человека".

В промышленности, как и в медицине,

тот, кто ищет простое средство

от всех болезней, обречен на неудачу.

Элтон Мэйо

Основы другого важного принципа управления - принципа соответствия - были заложены около ста лет назад. Американс­кий инженер Фредерик Уинслоу Тейлор - основоположник науч­ной организации труда и управления, "отец научного менеджмен­та", наблюдая за работой по погрузке чугунных чушек в железно­дорожные вагоны и работой землекопов, обратил внимание на то, что рабочие по-разному относятся к своему труду, требующему только физической силы и несложных навыков. Одни, физически крепкие и имеющие средние интеллектуальные способности, ра­ботали с удовольствием, для других же эта работа была в тягость. Тейлор предложил провести отбор рабочих на основе научно разработанных критериев и внедрить систему тренировки и обуче­ния их.

Определить соответствие работника занимаемой должности - задача не из легких. Необходим опыт и умение отделить профессиональные деловые качества от словесной мишуры и внешней помпезности сотрудника. Чаще всего люди пытаются откусить боль­ший кусок, чем могут проглотить, ведь обычно человек весьма высокого мнения о своих способностях и интеллекте. Значительно реже встречаются случаи недооценки своих возможностей, робос­ти, застенчивости. Если человеку с хорошим образованием пору­чить выполнять рутинную канцелярскую работу, то значительная часть его знаний пропадет без пользы, а сам сотрудник будет ста­раться сменить место работы ради более интересной должности. Важно вовремя поддержать робкого, помочь ему или умерить не­померные амбиции излишне самоуверенного. Один из самых зна­менитых менеджеров Америки Ли Якокка говорит об этом : "Я наблюдал много случаев, когда люди годами занимали посты, не соответствовавшие их возможностям. Чаще всего администрация не располагала средствами выявить это до того, когда уже было слишком поздно. Любая компания теряет хороших работников, про­сто оказавшихся не на своем месте; они, быть может, получили бы большее удовлетворение и достигли бы больших успехов, если бы их не увольняли, а переводили на более подходящую для них работу. Совершенно очевидно, что чем раньше выявляется суть проблемы, тем лучше шансы на ее решение".

Есть много методов помочь человеку в поисках его истинного места в коллективе, найти свое призвание. Японские менеджеры достигают этой цели путем ротации, т.е. перемещением сотрудни­ка с одного места работы в другие структурные подразделения. Чаще всего эти перемещения производятся "по горизонтали", но иногда и с повышением в должности - "по вертикали". Многое дает система наставничества, когда к новичку прикрепляют опыт­ного специалиста, и частые контакты руководителя со своими со­трудниками, иногда и в неофициальной обстановке. Ли Якокка широко практиковал систему обязательных квартальных письмен­ных отчетов о деятельности своих ведущих работников, некото­рые руководители делают это ежемесячно. В отличие от Петра Великого, который требовал говорить не по писаному ("дабы дурь каждого видна была"), Якокка считает, что составление отчета позволяет исполнителю глубже вникнуть в конкретные детали, а руководителю - объективно оценить результаты работы сотруд­ника и сделать обоснованные выводы о его соответствии занимае­мой должности.

Выполняемая работа должна соответствовать интеллекту­альным и физическим возможностям исполнителя - вот основа принципа соответствия. Читатели сами могут вспомнить много при­меров из своего производственного и жизненного опыта, когда бла­годаря случайностям конъюнктуры человек со средними интел­лектуальными и организаторскими способностями был вознесен на верх служебной иерархической лестницы и, несмотря на все его старания, на работу без отдыха с утра до глубокой ночи, так и не смог добиться каких-либо заметных результатов. Страдает не только работа, под угрозой и его здоровье, благополучие семьи, дружес­кие контакты с другими людьми. Принцип соответствия необходи­мо применять каждому руководителю при подборе и расстановке управленческих кадров и в первую очередь при оценке своих соб­ственных возможностей, своего соответствия выполняемой работе. Четко применять принцип соответствия рекомендовал еще вели­кий древнегреческий философ Сократ. Он учил, что главная зада­ча и основное свидетельство искусства любого общественного де­ятеля, военачальника, торговца, строителя - умение дать человеку работу по его способностям и добиться выполнения поручен­ного задания.

Талантливая и остроумная книга Лоуренса Питера фак­тически полностью посвящена принципу соответствия. Великолепный коктейль из сатиры, юмора и научно обоснованных фактов, именуемый принципом Питера, имеет горький привкус, но правда в том, что каждый человек поднимается до своего уровня неком­петентности и, увы, остается на нем. "Общая тенденция такова, что со временем каждая должность будет замещена работником, недостаточно компетентным для выполнения своих обязанностей. Вся полезная работа совершается теми, кто еще не достиг своего уровня некомпетентности". Действительно, редки случаи, когда человек довольствуется должностью, соответствующей его способ­ностям, и может устоять перед соблазном занять более высокую, но превышающую его возможности должность.

Следствием принципа соответствия является разумная, но редко реализуемая на практике рекомендация: каждый человек должен трезво и объективно оценивать свои возможности и опа­саться попасть в "зону своей некомпетентности".

Жизненный опыт подсказывает, что достаточно часто руко­водитель, вполне компетентно и достойно выполняющий свои обя­занности в ситуации, когда его передвигают на более высокую должность теряет привычные ориентиры и начинает работать сверх своих возможностей. Приходиться постоянно задерживаться на работе, выполнять срочные задания дома, сокращать время отды­ха, сна и общения с родными и друзьями. При такой перегрузке страдает работа, ухудшаются отношения в семье и в итоге обста­новка постоянного стресса неминуемо отразиться и на здоровье.

Однако далеко не каждый может честно, мужественно оце­нить обстановку, понять губительность такой ситуации и принять решение о добровольном переводе на работу, более соответству­ющую его физическим и интеллектуальным возможностям. Чаще амбиции, самоуверенность, надежда на свое крепкое здоровье и на удачу ("авось справлюсь и все обойдется!") все-таки одержива­ют верх над разумом.

В издательстве “Манн, Иванов и Фербер” вышла книга Брайана Трейси (автор бестселлера “Выйди из зоны комфорта. Измени свою жизнь”) “Делегирование и управление”, дающая руководителям всех уровней советы, как правильно ставить задачи, следить за ходом работы и превращать делегирование в обучение сотрудников. Портал Be InTrend публикует главу из книги.

Глава 9. Семь основных принципов эффективного делегирования

Цель этой книги - предложить вам навыки, которые необходимо однажды и на всю жизнь развить, чтобы научиться с пользой передавать подчиненным полномочия. На эту тему написаны сотни, если не тысячи, книг, статей и обучающих курсов. Большинство идей, которые там приводятся, можно сформулировать в следующих семи основных принципах.

Уровень задачи должен соответствовать уровню исполнителя

Первый основной принцип эффективного делегирования - необходимость сопоставлять сложность работы с навыками, способностями и уровнем мотивации сотрудника, которому вы планируете ее поручить. Это не значит, что вы не можете делегировать сотрудникам более сложные задачи, чем они выполняют в данный момент. Важно, чтобы работа не оказалась настолько сложной для них, чтобы не имелось шансов успешно с ней справиться.

Если даже после того, как стало абсолютно ясно: сотрудник, отвечающий за ключевые позиции, со своими функциями не справляется, вы продолжите закрывать глаза на его некомпетентность, это может в дальнейшем стать одной из причин краха бизнеса. В подобной ситуации неподходящего сотрудника зачастую выбирает и назначает сам глава компании или СЕО. Затем самолюбие не позволяет человеку, делегировавшему важную задачу, признать, что он совершил ошибку и выбранный им кандидат не справляется с работой. Просто удивительно, сколько компаний терпят значительные убытки и даже распадаются из-за того, что совет директоров назначил СЕО, очевидно не подходящего для данной работы. Этот руководитель мог демонстрировать великолепные достижения на прошлом месте работы, в другой компании и в другой области, но в данной конкретной ситуации не может добиться тех результатов, которые от него требуются.

Делегируйте постепенно

Второй принцип эффективного делегирования: передавайте полномочия постепенно, развивая в новом сотруднике достаточную степень уверенности в себе. Очевидно, что вы хотите с самого начала «закалить» его, нагружая множеством мелких задач. Но когда дела более крупные и серьезные, процесс делегирования должен быть поэтапным. Пусть на протяжении какого-то времени ваш сотрудник продемонстрирует, что способен справляться с поручениями и задачами возрастающей сложности. В противном случае не обладающий необходимой профессиональной компетенцией сотрудник может почувствовать себя перегруженным и в итоге создать гораздо больше проблем.

Делегируйте задачу целиком

Третий принцип в том, чтобы делегировать всю задачу целиком. Один из главных мотиваторов в деловой среде – ощущение полной ответственности за порученное дело от начала до конца. Стопроцентная ответственность пробуждает уверенность, компетентность и самоуважение. У каждого из ваших сотрудников, какую бы должность он ни занимал, должна быть по крайней мере одна функция, за которую он отвечает целиком. Если он не выполнит эту работу, этого за него не сделает никто другой. Во многих компаниях допускают ошибку, поручая одну и ту же работу нескольким сотрудникам. Если один человек занят или отсутствует, считают руководители, второй его подстрахует и закроет пробел. На деле получается, что ни один не чувствует ответственности за работу и она «сиротеет». Для разрешения потенциального конфликта вам помимо прочего нужно ввести персональную ответственность: назначить одного человека персонально ответственным за успешное выполнение задачи и дать четкие указания остальным сотрудникам, что они должны быть наготове, если главный ответственный отсутствует или не может выполнить работу. Но отвечает за все только один человек. Пусть подчиненные знают, что полностью отвечают за выполнение важной работы. Сотрудники демонстрируют более высокий уровень лояльности компании и заинтересованности в работе, когда у них есть чувство сопричастности и возможности личного влияния.

Делегируйте, ожидая конкретного результата

Четвертый принцип эффективного делегирования: знайте, какой конкретный результат вы хотите получить при делегировании. Помогите подчиненным четко понять, чего вы от них ожидаете в итоге. Постоянно напоминайте сотрудникам, ради выполнения какой работы их наняли в компанию. Верный способ повысить эффективность работы команды - всегда ориентировать людей на достижение результата. Чем более конкретны и измеряемы плоды их трудов, тем более удовлетворенными и мотивированными они будут. Они почувствуют себя победителями.

Стимулируйте участие и обсуждение

Делегируйте полномочия и ответственность

Шестой принцип: делегируйте полномочия соразмерно уровню ответственности. Если задача масштабная, сообщите сотрудникам, сколько времени на нее отводится и к кому они могут обратиться за дополнительной помощью. Также донесите до них информацию о выделенном бюджете и о ресурсах, которые они могут задействовать. Большая ошибка, которую совершают руководители: они недооценивают, что может потребоваться сотрудникам для качественного выполнения работы, будь то время или деньги. Недооценивают, сколько времени займет работа и каких вложений потребует. В этой ситуации может помочь сам процесс делегирования: когда начальник обсуждает задачу с подчиненными, обычно в ходе диалога он начинает понимать, сколько времени и средств уйдет, и в итоге приходит к выводу, что работа так же важна, как и все остальное.

Оставьте исполнителя в покое

Седьмой и заключительный принцип эффективного делегирования: делегировав задачу, оставьте исполнителя в покое. Пусть подчиненный несет стопроцентную ответственность. Не забирайте ее обратно. Вы можете, сами того не осознавая, «забирать ее обратно», постоянно проверяя сотрудника, требуя постоянной отчетности и предлагая изменения и корректировки процесса. У некоторых руководителей есть ужасная привычка в буквальном смысле забирать обратно задачи, которые они сами кому-то отдали. При этом у подчиненных возникает ощущение, что ответственность с них сняли. Способность делегировать задачу, а затем убедиться, что подчиненный выполнил работу, - ключевой фактор вашего успеха как руководителя. При правильном делегировании ваш потенциал практически безграничен. При отсутствии навыка делегирования вы будете вынуждены все делать сами.

Руководителям организаций важно так организовать работу сотрудников, чтобы она приносила наибольшую отдачу и полностью раскрывала их потенциал. Для этого необходимо знать, как практически осуществлять делегирование полномочий, применяемое для улучшения результативности работы компании без нанесения вреда текущему положению дел.

Определение

Делегирование проявляется как равномерное разделение прав и обязательств между субъектами системы. Его принципы были сформулированы в начале ХХ века П. М. Керженцевым.

Делегирование - это предоставление полномочий на выполнение заданий подотчетному лицу с одновременным возложением на него ответственности за полученный результат. Делегирование позволяет правильно рассредоточить задания между сотрудниками и используется при достижении конечных целей организации.

Ответственность заключается в обязательстве работника качественно сделать порученную работу и привести ее к удовлетворительному завершению. Сотрудники несут ответственность в сфере своей деятельности перед вышестоящим начальством.

Полномочия (правомочия) выступают как ограниченные права применения ресурсов, привлекаемых для выполнения определенных заданий. Каждая должность в организации сопровождается конкретными полномочиями. Смена поста приводит и к замене правомочий работника.

Применение

Делегирование - это передача определенных правомочий и ответственности работникам компании и равномерное распределение различных функций между ними. Совершается акт, который и определяет должностное лицо, делегирующее задания, как руководителя, способного оперативно решать все текущие вопросы и умело использовать сотрудников, лучше всех справляющихся с каждым конкретным типом задач.

Цели

Делегирование полномочий применяется для достижения организацией определенных целей, таких как:

• подключение «человеческого фактора» - повышение активности и заинтересованности сотрудников низшего звена;
• увеличение КПД (коэффициента полезного действия) работников вследствие повышения их квалификации и приобретения новых умений и навыков;
• разгрузка вышестоящего руководства с высвобождением времени для решения стратегических, оперативных и управленческих вопросов.

Делегирование задач

Для делегирования пригодны следующие виды заданий:

• рутина;
• маловажные вопросы;
• подготовительный труд;
• специализированная работа.

Но не все задачи можно передавать рядовым сотрудникам. Долг каждого руководителя заключается в урегулировании тех задач, которые способны повлиять на дальнейшую деятельность организации.

Это и вопросы доверительного характера, и нестандартные стратегические проблемы, и неожиданные ситуации, требующие оперативного разрешения.

Таким образом, не делегируются:

• определение целей;
• руководство подчиненными;
• рискованные задания;
• необычная работа;
• принятие стратегических и управленческих решений;
• выполнение конфиденциальных задач;
• разработка организационной политики.

Требования к субъектам делегирования

В процессе передачи поручений и начальники, и сотрудники могут столкнуться с рядом затруднений. Результативное управление делегированием полномочий возможно лишь при анализе всех существующих и вероятных помех, влияющих на администрирование и контроль текущей деятельности.

Проблемы, возникающие иногда у директора или начальника отдела и мешающие делегированию:

• страх потери имеющейся должности и сопутствующей власти;
• сомнение в подготовленности других работников, низкая оценочная характеристика их деятельности;
• завышенная самооценка, излишняя амбициозность;
• неуверенность в собственных силах, боязнь, что его поступки будут неправильно поняты.

Проблемы, выявляемые иногда у сотрудников при выполнении поручаемых задач:

• сомнение в правильности используемых решений;
• отсутствие опыта;
• принципиальные разногласия с начальником;
• нежелание руководить другими исполнителями, особенно в части наложения взысканий.

Компетентный руководитель при возникновении затруднений сначала должен разобраться с личными помехами, препятствующими эффективному регулированию работы, а затем уже внимательно изучить проблемы подчиненного. Анализ ситуации укажет на возможные ошибки управления и позволит принять взвешенные и обоснованные решения, например, в части замены исполнителя или снятия с него лишней нагрузки, или в части проработки трудностей психологического характера, как своих, так и исполнителя.

Процесс делегирования полномочий

Каждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы при организации рабочего процесса равномерно распланировать трудовые обязанности по всему коллективу, применяя при этом власть и не отказываясь от ответственности за процесс выполнения заданий.

Делегирование в организации подразделяется на несколько этапов:

I этап - передача поручения исполнителю;

II этап - предоставление исполнителю правомочий и ресурсов;

III этап - формулировка обязательств работника с указанием на необходимый результат выполнения.

Во время контроля за деятельностью подчиненных важна золотая середина. Чрезмерная опека может привести к застою в работе и безынициативности сотрудника. Если же не контролировать процесс, результат будет критично далек от желаемого из-за нескоординированного вовремя течения работы. Необходимо заранее наладить обратную связь и добиться уважения и высокого авторитета среди работников.

Зачастую администраторы грешат перекладыванием нежеланной и неинтересной работы на своих подчиненных, особенно если сами только поверхностно ознакомлены с данной темой. Но это не всегда правильно, так как начальник все равно несет ответственность за протекание работы. Если же сам руководитель не имеет понятия, каких результатов следует ожидать на выходе, как он сможет контролировать деятельность подчиненного? Ответ очевиден.

Опытное начальство предпочитает поручать сотрудникам задачи чуть более сложные, чем выполняемые ими раньше. Такие задания помогают наиболее полно раскрывать потенциал подчиненных. Однако в таком случае лучше оформлять распоряжения на бумаге для повышения мотивации работника.

При распределении правомочий в организационной системе крайне важно учитывать следующие аспекты:

• полномочия должны полностью соответствовать поставленному плану выполнения задачи, именно цель определяет объем правомочий, а не наоборот;
• полномочия всех сотрудников должны грамотно увязываться в единый комплекс без возникновения противоречий и обеспечивать сбалансированность всей структуры;
• все полномочия должны иметь четкое и конкретное значение, чтобы сотрудники всегда могли уяснить, что от них требуется, и какие ресурсы предоставляются в их распоряжение.

Правильное оперирование полномочиями повышает эффективность работы всей организации. Сотрудники приобретают четкое осознание вменяемой в обязанности работы и поставленных перед ними целей и благодаря этому достигают наилучших результатов.

Преимущества

В целом процесс делегирования характеризуется наличием двух положительных моментов:

1. Высвобождается время руководителя на решение проблем, нуждающихся в личном участии. Появляется возможность сконцентрироваться на планировании перспектив роста компании и стратегии администрирования.
2. Делегирование - это один из лучших способов мотивирования творчески развитых и активных сотрудников, желающих развиваться и обучаться. Может использоваться для подготовки кадров перед получением более высокой должности. Помогает выработать в сотрудниках новые знания, навыки и умения, применяемые для более успешной деятельности.

Принципы делегирования

Для структурированного подхода при передаче полномочий желательно придерживаться приведенных ниже принципов. В противном итоге их невыполнение может привести к трудностям в управлении и, соответственно, к неудовлетворительной работе системы в целом.

Принцип функциональной дефиниции

Базируется на полном и четком осознании каждым руководителем структурной целостности организации: какими правами и обязанностями наделен каждый субъект системы, какие между ними проведены информационные и служебные связи, направление и итоги их рабочей деятельности. Иными словами, опытный администратор всегда знает, чего ожидать и от кого именно.

Скалярный принцип

Зиждется на четком разделении должностных обязанностей. Каждый исполнитель должен знать, перед кем непосредственно ему следует отчитываться за результаты своей работы, а чью деятельность он должен самостоятельно регулировать. Этот принцип указывает на цепочку служебных взаимоотношений подчиненных и руководителей всей организационной системы. Чем выразительнее эта линия, тем результативнее управление и коммуникации между работниками. Для любого подчиненного необходимо точное понимание, кто ему делегирует полномочия и кому передавать вопросы, не входящие в границы его компетентности.

Принцип уровня полномочий

Объединяет в себе два вышеперечисленных принципа. Каждый работник должен четко осознавать делегируемый ему объем полномочий и собственными силами решать проблемы, соответствующие его уровню власти, а не передавать эти вопросы на рассмотрение вышестоящего руководства.

Иначе может возникнуть патовая ситуация, когда руководители будут вынуждены вновь сталкиваться с вопросами, которые уже были делегированы подчиненным. При использовании этого правила должна происходить не только передача правомочий, но и делегирование ответственности.

Принцип на основе ожидаемых результатов

Показывает, что вся деятельность организации нуждается в тщательном планировании. Все задания должны иметь четко обозначенные цели и конкретные ожидаемые итоги на выходе. Иначе руководитель просто не сможет грамотно распределить задачи между сотрудниками, не имея полного представления о том, хватает ли у подчиненных полномочий для делегированной им работы.

Принцип единоначалия

Основывается на тесноте взаимоотношений исполнителя и руководителя. Чем выше уровень сотрудничества, тем сильнее чувство личной ответственности подчиненного и меньше вероятность получения противоречивых распоряжений. Важно, чтобы задача сотруднику делегировалась только одним начальником во избежание путаницы и ситуации, когда «левая рука не ведает, что творит правая».

Принцип безусловной ответственности

Хотя при делегировании поручения подчиненному одновременно передаются правомочия и ответственность за итоги проделанной работы, это не повод снимать с руководителя наложенные на него обязательства. Именно начальник решает делегировать задачу, поэтому он по-прежнему ответственен за трудовую деятельность подчиненных и выполнение задания. Исполнители отвечают за проделанную работу, а руководители - за действия подчиненных. Данный принцип имеет особое значение, когда осуществляется делегирование государственных полномочий и прочих с высоким уровнем власти.

Принцип соотнесения полномочий и ответственности

Указывает на то, что передаваемые полномочия должны соответствовать возлагаемым на подчиненного обязательствам. Если объем полномочий меньше ответственности, то исполнитель не сможет в полной мере выполнить переданную ему работу, если же он выше, то может возникнуть ситуация бесполезности налагаемых правомочий или злоупотребления служебным положением.

Каждый администратор должен грамотно организовать делегирование полномочий и ответственности. Принципы, рассмотренные выше, помогут ему в этом.

Виды полномочий

В системе организации в соответствии с текущими целями и предъявляемыми требованиями могут выделяться различные виды полномочий. Они обуславливаются деятельностью отделов и их общей функциональностью.

Линейные

Эти полномочия прямо пересылаются от руководителя к исполнителю и далее по схеме. Начальник, имеющий линейные полномочия, способен принимать решения в границах своей компетентности без предварительного согласования с другими начальниками. Последовательная схема этих полномочий образует иерархию уровней администрирования.

При этом делегирование полномочий и ответственности происходит только при учете принципа единоначалия и, одновременно, нормы управляемости. Что касается принципа единоначалия, то он был рассмотрен выше.

Этот принцип показывает, что над каждым сотрудником главенствует только один руководитель, и отчитывается сотрудник только перед своим непосредственным начальником. А норма управляемости - это численность сотрудников, подчиняющихся конкретному руководителю.

Однако при значительном увеличении количества цепей в схеме руководства наблюдается сильное замедление оперативного обмена информацией. Из-за этого и возникает потребность во введении в организационную структуру других полномочий.

Штабные

Чтобы определить, какие существуют категории штабных полномочий, нужно сначала разобрать виды штабных аппаратов, из которых выделяются следующие:

1. Консультативный аппарат используется для решения специализированных задач. Может работать как временно, так и постоянно.
2. Обслуживающий - используется для выполнения специфицированных услуг (в качестве примера можно привести отдел кадров).
3. Личный - подкатегория обслуживающего аппарата. Формируется при найме начальником помощника или секретаря. Все члены здесь обладают высокой формальной властью.

Соответственно разделяются полномочия, которые могут передаваться любому из аппаратов:

1. Рекомендательные - применяются консультативным штабом, права которого ограничиваются профрекомендациями.
2. Обязательные согласования - расширяются до рассмотрения руководителями своих решений совместно с аппаратом.
3. Параллельные - применяются в тех случаях, когда аппарат может отменять решения руководства, используются для предотвращения грубых нарушений. Например, использование параллельных полномочий оправдано при совершении покупок на крупные суммы, когда требуется две подписи.
4. Функциональные - стоят на самом высоком уровне, могут как разрешить определенные действия, так и отменить. Их использование получило широкое распространение, особенно в таких сферах, как контроль занятости и методы бухучета.

Использование дополнительных аппаратов помогает значительно упростить структуру управления в компаниях с высокой численностью сотрудников. Благодаря тесному и правильно структурированному взаимодействию всех субъектов компании повышается результативность деятельности организации в целом. Для результативного руководства необходимо учитывать и другие стороны: принципы делегирования полномочий, требования, особенности, виды и т. д.

Использование делегирования важно для любого руководителя. Оно помогает грамотно организовать рабочий процесс, четко разделяя права и обязанности всех сотрудников. Исполнителям намного проще работать, когда они знают, что от них требуется и каких результатов они должны достичь. Кроме того, делегирование - это немаловажный фактор, который применяется для повышения КПД каждого работника и высвобождения дополнительного времени для решения руководителем стратегически важных задач, что, соответственно, ведет к увеличению отдачи и производительности всей системы.