Консалтинг - это термин, используемый в современной практике для обозначения деятельности, направленной на выявление и разработку предложений и программ с целью рационализации и оптимизации функционирования предприятия, помощи руководящему составу и управленцам в процессе принятия грамотных решений Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. - М.: Дело, 2011. - 39 с..
Круг проблем, решаемых консалтингом, весьма широк, кроме того, специализация компаний, предоставляющих консалтинговые услуги, может быть различной: от узкой, ограничивающейся каким-либо одним направлением консалтинговых услуг, до самой широкой, охватывающей полный спектр услуг в данной области. Соответственно, каждый специалист, работающая в этой сфере, вкладывает в понятие консалтинга собственный смысл, определяемый направлением деятельности конкретной компании.
Появление термина и развитие направления «управленческое консультирование» началось с выделения двух основных подходов к консультированию. В первом случае используется широкий функциональный взгляд на консультирование. Фриц Стеле определяет его так: «Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответствен за это».
Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту Метцгеру «управленческое консультирование - это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанали-зировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений». Можно считать два эти подхода взаимодополняющими Макхэм К. Управленческий консалтинг. - М.: МПЗ, 2008. - 288 с.. В частности, Европейская Федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) дает следующее определение: «Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации» Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. - М.: Дело, 2011. - 40 с..
Такого же определения придерживается Американская Ассоциация консультантов по экономике и управлению (ACME) и Институт менеджмент - консультантов (IMC).
Зарождение управленческого консультирования было вызвано постоянным поиском предпринимателями новых средств повышения эффективности производства, попытками со стороны специалистов управления найти коммерческое приложение своим способностям, логикой развития организационной науки и практики.
Сегодня услугами консультантов по управлению охотно пользуются многие неприбыльные организации, но первыми клиентами были предприниматели. Вынуждала их к этому конкуренция, которая требует постоянного поиска новых резервов эффективности.
Поначалу руководители предприятий пытались использовать очевидные, «ближние» возможности, прежде всего финансовые (экономия, наращивание прибыли за счет роста цен или снижения расходов).
По мере их исчерпания осуществлялся переход к обновлению оборудования, технологии, конструкторских решений. Затем наступала очередь изменений в ассортименте, замены выпускаемых изделий в гонке за спросом или на опережение его. До собственно управленческих ресурсов дело доходит едва ли не в последнюю очередь. Почему же так происходит? Руководитель обычно быстро соглашается с тем, что снижение издержек, а иногда и цены даст ему рост прибыли прямо или через увеличение общего оборота.
С техникой и технологией несколько сложнее: привлечь дополнительную рабочую силу иногда оказывается дешевле, новые станки надо осваивать и т.д.
Нововведения в ассортименте сопровождаются риском, да и слишком много предварительных и последующих перемен требует такая переориентация. Когда же дело доходит до совершенствования управления, руководителю бывает трудно согласиться с тем, что самостоятельно он решает свои задачи хуже, чем с участием «кого-то постороннего».
Кроме того, изменение управления обычно подразумевает перемену в поведении, взглядах и методах работы лично руководителя. А это, пожалуй, самая консервативная часть всей оргсистемы, особенно если учесть почтенный возраст многих директоров и живучесть традиций сверхцентрализации и авторитарности. Да и не может консультант по управлению так же наглядно показать клиенту прямую зависимость между результатами своей работы и прибылью, как консультанты по финансам, техническим инновациям или маркетингу. Только в последние годы у нас появляется уважение к таким понятиям, как управленческая прибыль, мотивация персонала, стратегическое управление. И все же директора заводов, руководители банков идут на контакт с консультантами по управлению, заключают соответствующие контракты.
При этом, как правило, клиенты не знают заранее реальной пользы от такого сотрудничества. Консультанты должны предложить им свои услуги, а они уже будут решать, как распорядиться этими возможностями.
Что же предлагали первые консультанты, которые появились в 20-х годах? Принято считать, что консультанты по управлению «первой волны» - это бывшие предприниматели, руководители, управленцы, достигшие на деловом поприще успехов и по личным причинам отошедшие от дел Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. - М.: Дело, 2011. - 47 с..
Сохранив достаточную активность, они стали предлагать более молодым руководителям свой опыт в области управления и решения организационных проблем. На первых порах это дало позитивные результаты, однако с ускорением темпов общественного развития стал очевиден парадокс: эксуправленцы рекомендуют сегодня делать так, как они это делали вчера.
Между тем самый ценный опыт устаревает, и хотя остаются, конечно, некоторая «универсальная мудрость» и «уроки жизни», этого уже недостаточно. В результате «первая волна» пошла на убыль, не исчезнув, однако, окончательно.
Немного о консалтинге
Остановка в росте означает начало умирания.
Чарльз Гау
В соответствии с определением, данным Европейской федерацией ассоциаций консультантов по экономике и управлению (FEACO - ФЕАКО), "менеджмент -консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления , включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендации соответствующих мер и помощь в их реализации. *FEACO Information Document. Bruxelles, 1994.
Термин "менеджмент -консалтинг ", зародившийся в англоязычных странах* часто не совсем верно переводят как "управленческое консультирование ", что наводит на мысль о консалтинге как чисто управленческой сфере знаний. Более адекватным, на наш взгляд, является перевод "консультирование по экономике и управлению ", которого мы и придерживаемся в данном пособии. Это позволяет отнести консалтинг по большей мере к экономическим и бизнес-дисциплинам.
Тот факт, что менеджмент -консалтинг как вид профессиональной деятельности возник в англоязычных странах (прежде всего в США), обусловил англоязычный характер его терминологии в целом, поэтому в данной книге мы избрали путь максимального приближения русского перевода терминов к их англоязычному звучанию, с тем, чтобы отразить сложившуюся мировую практику. Дело в том, что термин "менеджмент " означает, прежде управление в сфере экономики, бизнеса, предпринимательства. Разумеется, существуют общие для всех видов управления законы, но им посвящены такие области знаний, как кибернетика, общая теория систем, исследование операций и т. д. В понятии "менеджмент " в качестве объекта управления выступают деловые процессы и именно они обусловливают специфику консультирования по менеджмент у. В этом контексте даже политический консалтинг может быть отнесен к бизнес - дисциплинам, поскольку политическая карьера в странах с рыночной экономикой и демократическими системами также может рассматриваться как сфера предпринимательства. Ниже приводится классификация консалтинговых услуг , применяемая в Европейском справочнике-указателе консультантов по управлению , который издается под эгидой ФЕАКО.
Виды консалтинговых услуг (согласно классификации Европейского справочника-указателя консультантов по управлению )
1. Общее управление
1.01 определение эффективности системы управления
1.02 оценка бизнеса
1.03 управление
нововведениями
1.04 определение конкурентоспособности/изучение конъюнктуры рынка
1.05 диверсификация или становление нового бизнеса
1.06 международное управление
1.07 оценка управления
1.08 слияния и приобретения
1.09 организационная структура и развитие
1.10 приватизация
1.11 управление
проектом
1.12 управление
качеством
1.13 реинжиниринг
1.14 исследование и развитие
1.15 стратегическое планирование
1.16 бенчмаркинг
1.17 поиск партнеров
1.18 внутренний менеджмент
1.19 управление
экспортом и импортом
1.20 кризисное управление
2. Администрирование
2.01 анализ документооборота
2.02 размещение или перемещение отделов
2.03 управление
офисом
2.04 организация и методы управления
2.05 регулирование риска
2.06 гарантии безопасности
2.07 планирование рабочих помещений и их оснащение
3. Финансовое управление
3.01 системы учета
3.02 оценка капитальных затрат
3.03 оборот фирмы
3.04 снижение себестоимости
3.05 неплатежеспособность (банкротство)
3.06 увеличение прибыли
3.07 увеличение доходов
3.08 налогообложение
3.09 финансовые резервы
4. Управление
кадрами
4.01 профессиональное движение и сокращение штатов
4.02 культура корпорации
4.03 равные возможности
4.04 поиск кадров
4.05 отбор кадров
4.06 здоровье и безопасность
4.07 программы поощрения
4.08 внутренние связи
4.09 оценка работ
4.10 трудовые соглашения и занятость
4.11 обучение менеджмент
у
4.12 планирование рабочей силы
4.13 мотивация
4.14 пенсии
4.15 анализ функционирования
4.16 психологическая оценка
4.17 вознаграждение
4.18 повышение квалификации работников
4.19 разрешение конфликтов
4.20 тренинг
5. Маркетинг
5.01 реклама и содействие сбыту
5.02 корпоративный образ и отношения с общественностью
5.03 послепродажное обслуживание заказчиков
5.04 дизайн
5.05 прямой маркетинг
5.06 международный маркетинг
5.07 исследование рынка
5.08 стратегия маркетинга
5.09 разработка новой продукции
5.10 ценообразование
5.11 розничная продажа и дилерство
5.12 управление
сбытом
5.13 обучение сбыту
5.14 социально-экономические исследования и прогнозирование
6. Производство
6.01 автоматизация
6.02 использование оборудования и его техническое обслуживание
6.03 промышленный инжиниринг
6.04 переработка материалов
6.05 регулирование внутреннего распределения материалов
6.06 упаковка
6.07 схема организации работ на предприятии
6.08 конструирование и совершенствование продукции
6.09 управление
производством
6.10 планирование и контроль за производством
6.11 повышение производительности
6.12 закупки
6.13 контроль качества
6.14 управление
запасами
6.15 эргономика
6.16 управление
материалами
7. Информационная технология
7.01 системы автоматизированного проектирования и автоматизированные системы управления
7.02 применение компьютеров в аудите и оценке
7.03 электронная издательская деятельность
7.04 информационно-поисковые системы
7.05 административные информационные системы
7.06 проектирование и разработка систем
7.07 выбор и установка систем
7.08 внутренний аудит информационных систем
7.09 восстановление информационных систем
8. Специализированные услуг
и
8.01 обучающее консультирование
8.02 консалтинг
по управлению
электроэнергетикой
8.03 инженерный консалтинг
8.04 экологический консалтинг
8.05 информационный консалтинг
8.06 юридический консалтинг
8.07 консалтинг
по управлению
распределением материалов и материально-техническому снабжению
8.08 консалтинг
в государственном секторе бизнеса
8.09 консалтинг
по телекоммуникациям
Большая часть названий видов услуг , перечисленных в приведенном классификаторе ("оценка бизнеса", "определение конкурентоспособности", "диверсификация или становление нового бизнеса", "снижение себестоимости", "неплатежеспособность", "финансовые резервы", "стратегия маркетинга", "схема организации работ на предприятии" и т.д.), непосредственно указывает на то, что объектом консультирования является экономика. Но и такие виды услуг , как "размещение отделов", "гарантии безопасности" или "информационно-поисковые системы", рассматриваются консультантами по менеджмент у как составные части экономических процессов.
Следует отметить еще одну особенность сформировавшегося в России в дореформенные годы понятия "управленческое консультирование". Этот термин был перенесен из зарубежной литературы не экономистами, а социологами и психологами. Именно они начиная с 70-х гг. стали употреблять его в теоретических работах, а также (что более важно) применять западную методологию и понятийный аппарат консалтинг а на практике. Произошло это по той причине, что хотя на Западе консалтинг - в основном деятельность экономистов, но в Советском Союзе экономика не была рыночной. Однако психологи и социологи, профессиональная деятельность которых возобновилась в СССР в 60-е гг. после перерыва, вызванного идеологическими и политическими причинами, могли более свободно переносить в советскую действительность методы и инструментарий западных консультантов , так как объектом их профессиональных интересов являются люди, а различия между людьми разных стран всегда меньше, чем между экономическими процессами. В силу этого в российском дореформенном понимании закрепился термин "управленческое консультирование", который трактовался как предоставление советов и рекомендаций в области управления людьми вообще. В этом смысле рамки консалтинг а становятся, с одной стороны, шире (так как охватывают не только экономическую сферу деятельности людей), а с другой - гораздо уже, поскольку консультированием занимались не экономисты, а специалисты по человеческим отношениям. Тем самым "экономический и предпринимательский пласт" этих отношений выпадал из сферы внимания или, во всяком случае, рассматривался наряду с другими и, следовательно, поверхностно.
Впрочем, в определенной степени эта проблема существует и за рубежом. Там издавна ведется спор между дженералистами* и специалистами (экспертами) в области менеджмент а и соответственно менеджмент -консалтинг а**.
Дженералисты консультируют на основе знаний о законах управления вообще, специалисты - на основе знаний в конкретных областях управления и экономики (финансы, конъюнктура рынка, стратегическое планирование и т.д.). Однако реально это противоречие послужило развитию методологии консалтинг а. Специалисты стали осваивать общие законы управления людьми, чтобы иметь возможность применить их для внедрения своих профессиональных идей и рекомендаций в практику менеджмент а клиентной организации, а дженералисты сосредоточились на разработке методологии такого внедрения.
*От англ. general - общий. Дженералист - это консультант универсального типа, разбирающийся в общих проблемах управления , которые не зависят от того, что является объектом управления . В русскоязычных переводах для обозначения консультанта такого рода иногда применяется термин "универсал".
**Подробнее см.: Управленческое консультирование: Путеводитель по профессии: В 2 т. / Под ред. М. Кубра: Пер. с нем. 2-е изд., перераб. М.: Интерэксперт, 1992. Т. 1. С. 47-49.
В результате развития этих двух тенденций профиль большинства практикующих в настоящее время в развитых странах консультантов по экономике и управлению стал Т-образным.
Методологическими основаниями деятельности профессиональных консультантов являются владение знаниями о процессах управления в целом и навыки взаимодействия с клиентом (процессное консультирование), а экономическая или управленческая специальность выражает ту область конкретных знаний, которые предлагаются клиенту и внедряются в его организации.
В этой связи следует отметить, что появление термина "процессное консультирование" (process consultation), введенного в конце 60-х гг. Эдгаром Шейном*, стало определенным прорывом в области методологии консалтинг
а. Процессное ("соучаствующее") консультирование предполагает, что консультант вырабатывает свои советы и рекомендации в процессе взаимодействия и обмена идеями с клиентом. В процессном консультировании дженералистский подход заключается в воздействии на клиента с целью побуждения его к генерации таких идей на материале практической деятельности клиентной организации, но в рамках понятийного аппарата общей теории управления
, а задачами экспертного подхода являются квалифицированная оценка этих идей и их адаптация к решению конкретных проблем на базе знаний экспертов в специальной области экономики и управления
. Процессный метод консультирования дает двойной эффект: с одной стороны, часть оптимальных решений могла бы быть не найдена, если бы консультанты вырабатывали их, не используя тех знаний и опыта, которыми обладают клиенты; с другой стороны, многие, даже объективно наилучшие, решения могут не восприниматься клиентом до тех пор, пока он не ощутит своего участия в их разработке.
*Schein Е. Process Consultation: Its Role in Organization Development. Reading. Massachusetts: Addisson-Wesley, 1969.
В России, однако, в силу вышеуказанных причин спор между дженералистами (представленными психологами и социологами) и специалистами (представленными экономистами и отчасти юристами - специалистами по хозяйственному праву) до сих пор продолжается. Ведется он, правда, в основном дженералистами, так как они пытаются отстоять свои позиции ведущих специалистов по консалтинг у, завоеванные в 60-70-е гг. Экономисты же, имея базовые экономические знания, достаточно легко осваивают процессную методологию, суть которой заключается в умении профессионально общаться с клиентом.
Соотношение дженералистского и экспертного аспектов консультирования в действительности, на наш взгляд, аналогично соотношению дидактики и предмета в процессе преподавания. Дидактика является методом, формой передачи знаний в процессе преподавания, аналогично и дженерализм (общеуправленческий подход) служит методом передачи знаний эксперта в процессе консультирования.
Помимо вышеуказанного способа "органического" освоения самими экономистами этого метода, применяется и другой - "интегративный", когда консультирование осуществляется смешанной командой, состоящей из экспертов-экономистов, социологов и психологов.
Симптоматично, что большинство работ по организации консалтинг а, опубликованных в России в 1970-е гг., была подготовлена экономистами, но главным образом они основывались на опыте зарубежных консалтинговых фирм*.
*См., напр.: Лузин А. Е., Озира В. Ю. Консультационные фирмы капиталистических стран по управлению
. М.: Экономика, 1975.
Из вышесказанного следует, что преподавание консультирования по экономике и управлению
имеет своим предметом не экономику как таковую, а методы внедрения экономических знаний в практическую деятельность хозяйственных структур. Специальные экономические знания являются необходимым, но не достаточным условием консалтинг
а. Консультант должен, конечно, прежде всего, владеть специальными знаниями по объекту консультирования (финансы; маркетинг, организация производства и т.д.), но для того чтобы стать профессиональным консультантом, он должен овладеть специфическими методами этой профессии, т. е. методами внедрения своих знаний непосредственно в практику хозяйственных субъектов. Консалтинг
представляет собой именно такую непосродственную форму внедрения научных знаний в экономику. В этом состоит его отличие от обучения, в процессе которого знания внедряются не непосредственно, а через обученных в ходе преподавания менеджеров, которые затем уже самостоятельно на базе полученных знаний организуют хозяйственную деятельность.
Вместе с тем знание только методов (на что, как упоминалось, претендуют некоторые отечественные специалисты по управленческому консультированию) без знания предмета, т. е. экономики и управления как таковых, также недостаточно, как и владение только дидактическими приемами без знания предмета преподавания.
Поскольку любой преподаватель экономики по определению обладает знаниями основ экономики, то главная задача данного пособия заключается в изложении методов осуществления и организации консалтинг а.
Таким образом, мы будем рассматривать не столько содержание определенных областей экономики и управления (по тем 104 видам консалтинг а, которые перечислены в табл. 1), сколько организации самого консалтинг а, а именно таких его элементов, как:
- " методология консалтинг а (производство консалтинг овой услуг и);
- " взаимодействие консультанта и клиента;
- " управление и финансирование консалтинг овой деятельности;
- " маркетинг консалтинговых услуг ;
- " оценка результатов и качества консалтинговых услуг .
Главным специфическим предметом при преподавании консалтинг а, а, следовательно, и предметом данного пособия является процесс производства и продажи продукта под названием "консультационная услуг а". Этот процесс осуществляется путем взаимодействия субъекта и объекта консультирования, Субъектом является консультант, объектом - клиент (клиентская организация и ее проблемы, задачи, процессы). Наряду с экономикой образования или экономикой науки существует экономика консалтинг а, предполагающая анализ производства и продажи консалтинговых услуг .
Следует отметить, что применяемое в мировой практике понятие "профессиональные услуг и по экономике и управлению " является более широким, чем менеджмент -консалтинг . Их отличие состоит в том, что консалтинг предполагает предоставление советов и рекомендаций, а другие профессиональные услуг и (аудиторские, юридические, бухгалтерские, рекрутментские и т.д.) предполагают выполнение внешними специалистами определенных функций менеджмент а вместо штатных менеджеров и специалистов предприятия.*
*Часть консалтинговых услуг не вписывается в вышеуказанное более широкое понятие внешних профессиональных услуг , поскольку существуют и так называемые внутренние консультанты, которые составляют штатную консультационную структуру в ряде фирм. С внешними консультантами их роднит относительная независимость от административной структуры организации. В работе внешних консультантов также практикуются формы, близкие к работе внутренних консультантов , в частности абонементное обслуживание.
Профессиональные услуг и по экономике и управлению объединяет с понятием "консультирование" независимость производителей таких услуг от административной структуры их получателя и то, что эти услуг и оказываются на основе применения определенных научных и профессиональных знаний*.
*Для их обозначения применяется также термин "knowledge based services" - услуг
и, оказываемые на основе применения знаний.
В российской практике иногда всю совокупность оказываемых хозяйственным руководителям услуг
по экономике и управлению
называют обобщенным термином "консалтинг
". Услуг
и в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых решений определяют в этом случае термином "менеджмент
-консалтинг
" или "управленческое консультирование".
В рыночной экономике консалтинг выступает в форме предпринимательской деятельности (бизнеса). В этом аспекте можно дать ему следующее определение.
Консалтинг - это предпринимательская деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей экономики и управления в консультациях и других видах профессиональных услуг .
В коммерческом, предпринимательском характере предоставления интеллектуальных услуг в области экономики и управления заключается принципиальное отличие консалтинг а от научно-внедренческой деятельности, которая существовала и в странах с плановой экономикой. Отличие это того же порядка, что и отличие рыночной экономики от централизованно планируемой хозяйственной деятельности вообще. Если первая регулируется законами рынка (конкуренция, спрос, предложение и т.д.), то вторая основывается на принуждении и администрировании, что и порождает ее относительную неэффективность*.
*В данном пособии, написанном для преподавателей-экономистов, видимо, неуместно подробнее рассматривать отличия рыночной экономики от плановой. Следует лишь отметить, что автор здесь и в дальнейшем рассматривает рыночный характер научно-внедренческой деятельности в форме консалтинговых услуг в качестве ключевого фактора для понимания специфики консалтинг а как предмета исследования.
В самом широком смысле слова консультирование как форма дачи независимых советов в обыденной практике существует столько же, сколько существует человечество. Однако как вид профессиональной деятельности оно зародилось сравнительно недавно.
Другие виды профессиональных услуг бизнесу возникли раньше, чем консультирование. Исторически первым видом внешних профессиональных услуг были юридические: без услуг адвокатских и нотариальных контор предприниматели не обходятся уже несколько сот лет. Позднее, в конце XIX в., по мере усложнения экономики и соответствующего развития экономических наук начала формироваться новая область профессиональных услуг - консультирование по экономике и управлению , т. е. менеджмент -консалтинг в собственном смысле слова. Одним из первых профессиональных консультантов в этой области стал основатель теории научного управления предприятием Фредерик Тейлор (автор известной системы тейлоризма). Первая фирма по менеджмент - консалтинг у - "Служба исследований бизнеса" (Business Research Services) была образована в 1914 г. в Чикаго. В 20-30-х гг. такие фирмы распространились в Европе (в первую очередь в Англии и Германии), в 40-50-е гг. - и в других регионах мира (Азия, Африка, Латинская Америка).
Консалтинг овый "бум" 50-60 гг., названный "золотым веком" консалтинг а и связанный с ускоренным послевоенным развитием экономики, привел к усилению его значения как элемента рыночной инфраструктуры. В 70-80-е гг. рост сферы консалтинговых услуг относительно стабилизировался и сохранял устойчивые темпы, несмотря на кризисные периоды мировой экономики. Консалтинг овые услуг и дифференцировались, и их перечень возрос до более чем 100 видов (согласно классификации ФЕАКО - см. табл. 1).
По официальным данным, в настоящее время консультирование по экономике и управлению в большинстве развитых странах мира выступает как отдельный сектор услуг . В США его оборот составляет 14 млрд. дол., в Европе - 8 млрд., в Японии - 2,5 млрд. дол., а в остальных странах мира в целом он оценивается в 2 млрд. дол. Следует иметь в виду, что вышеприведенные данные показывают "чистый" оборот менеджмент - консалтинг а; при учете других профессиональных услуг (аудит, юридическое обслуживание, тренинг, инжиниринг, инвестиционные, информационные и рекламные услуг и) суммарный оборот возрастает в несколько раз*.
*В США, например, годовой оборот всей сферы профессиональных услуг по экономике и управлению составляет около 50 млрд. дол.
Существует интересная закономерность в распределении объема консалтинговых услуг в мире. При равном размере экономического потенциала региона объем консалтинговых услуг выше там и тогда, где и когда экономика является менее централизованно управляемой, менее огосударствленной. Такая корреляция объясняется, на наш взгляд, тем, что консалтинг представляет собой своеобразную форму регулирования экономических процессов, альтернативную централизованной. Консалтинг , являясь методом внедрения научных знаний в экономику, выполняет те функции ее рационализации, которые в менее либеральных системах берет на себя централизованное управление .
министерство образования и науки украины
восточноукраинский национальный университет имени владимира даля
факультет управления
кафедра менеджмента внешнеэкономической деятельности
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине "Основы управленческого консультирования"
Заключение
Список использованных источников
Введение
Выбор перспективного направления совершенствования процесса управления производством на конкретном предприятии сам по себе еще не гарантирует успеха в этом деле. Задача, решать которую предстоит сегодня народнохозяйственному комплексу Украины состоит в том, чтобы не рационализировать управление, а заменить старую управленческую парадигму новой. Это, в свою очередь, требует коренной перестройки концептуальных основ теории и практики управления, поскольку новая управленческая парадигма имеет принципиально иные цели.
В сложившейся ситуации чрезвычайно осложнилась работа руководителя, которому предстоит не только пересматривать свою деятельность по управлению, но и помочь обществу в лице своих трудовых коллективов оперативно освоить новые жизненные ценности, новые экономические отношения. Роль и значимость труда руководителя, в этой связи, значительно возрастает, однако его реальные возможности эффективно решать возникающие перед ним практические инновационные задачи ограничиваются, главным образом, дефицитом времени.
Руководитель производит специфический товар – управленческие решения, часть которых может быть закреплена в виде норм и правил, создавая организационный порядок, а часть будет просто воспроизводиться многократно в различных интерпретациях. Смена управленческой парадигмы означает создание нового алгоритма управления, в основу которого должны лечь новые управленческие решения. Этим решениям принадлежит ведущая роль в управлении, принимает их руководитель, возлагая на себя всю ответственность за их результативность. Возрастающие физические и психологические нагрузки на руководителя в переходный к рыночным отношениям период, связанные с усилением неопределенности и риском, дефицитами ресурсов, информации, времени, значительно усиливают актуальность такого вида деятельности как управленческое консультирование.
Имеется множество определений управленческого консультирования. Можно выделить два основных подхода к консультированию.
В первом случае используется широкий функциональный взгляд на консультирование. Фриц Стееле определяет его так: “Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответствен за это” .
Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту Метцгеру “управленческое консультирование – это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений” .
В частности, Европейская Федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) дает следующее определение: “Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации” . Такого же определения придерживается Американская Ассоциация консультантов по экономике и управлению (ACME) и Институт менеджмент-консультантов (IMC).
С целью полного раскрытия понятия консалтинговой деятельности
в Украине, автор считает целесообразным проанализировать изменения существующих
формулировок управленческого консультирования (табл.1) и изменения основных
принципов консалтинговой деятельности.
Таблица 1
Определение понятий управленческого консультирования (УК)
Процесс консультирования включает двух партнеров - консультанта и клиента. Клиент решил оплатить профессиональные услуги консультанта на определенных условиях. Следовательно, на время действия договора о консультировании, знания и опыт консультанта работают на решение проблемы клиента. То есть, стороны стремятся достичь одной и той ж цели. Действительность, однако, намного сложнее. Совершенно независимо от технической значимости и качества, совет консультанта может быть понят и принят или отвергнут клиентом. Отказ может иметь множество форм. В истории консультирования отмечены тысячи случаев, когда отличные отчеты были похоронены в столах руководителей и никогда не воплощены в жизнь, хотя формально и приняты. Это подчеркивает, что критически важно построить и поддерживать эффективные взаимоотношения между консультантом и клиентом. Опыт показывает, что это нелегко. Чтобы добиться успеха, как консультанты, так и клиенты должны быть знакомы с человеческим и другими факторами, влияющими на их взаимоотношения, и осведомлены об ошибках, которых следует избегать во время совместной работы при выполнении задания.
Они должны быть готовы сделать все возможное, чтобы построить взаимоотношения, делающие эффективным вмешательство независимого профессионала. Клиент и консультант могут по-разному смотреть на ожидаемый исход и пути выполнения задания. Определение проблемы консультантом и клиентом может различаться по многим причинам. Часто руководители слишком глубоко погружены в частную ситуацию, или же создали проблему сами. Они могут воспринимать симптомы, но не реальную проблему, или предпочесть, чтобы консультант сам "раскрыл" ряд ее существенных аспектов.
Сопоставить определения проблемы консультанта и клиента - значит заложить основу для здоровых рабочих отношений на всем протяжении выполнения задания. Как консультант, так и клиент должны быть готовы исправить свои первоначальные определения и выработать совместное.
Во-вторых, и консультант, и клиент должны прояснить, чего они хотят достичь, и как измерить полученные результаты. Это может потребовать обмена мнениями о том, как каждая сторона рассматривает консультирование, насколько далеко должен продвинуться консультант в работе по согласованному заданию, и какова его ответственность перед клиентом. В-третьих, важно определить роли, которые будут выполнять консультант и клиент, как они будут участвовать в выполнении задания. Во время выполнения задания различные непредусмотренные события и новые факты могут заставить пересмотреть первоначальные определения ожиданий и ролей. Стороны должны помнить об этой возможности и быть достаточно гибкими, чтобы корректировать свои соглашения и организацию работы. В зависимости от ситуации, и того, что ждет клиент, возможны разные определения ролей консультанта и методы вмешательства. Тем не менее, основной целью всегда должно быть создание и поддержание истинного отношения сотрудничества. Это золотое правило консультирования. Степень и форма взаимоотношения "клиент - консультант" будет меняться от случая к случаю, но всегда должен сохраняться сильный дух сотрудничества, который характеризуется общим желанием успешно выполнить задание, доверием и уважением, а также пониманием роли своего партнера.
Почему необходимо активное сотрудничество?
1. Многого консультант не может сделать должным образом или совсем, если клиент не хочет сотрудничать. Это происходит, когда ему отказывают в информации или возможности обмениваться мнениями с нужными людьми.
2. Часто высшее руководство не знает, какие знания и умения могут присутствовать в организации в скрытой форме. С помощью сотрудничества консультанты помогают клиентам выявить и мобилизовать собственные ресурсы.
3. Сотрудничество необходимо, чтобы клиент полностью связывал себя с определением проблемы и результатами выполнения задания. Консультанты подчеркивают, что их клиенты должны "владеть" проблемой и ее решением. Причина в том, что люди часто отвергают изменения, которые им предлагаются извне. Когда проблема решается вместе, клиент лучше относится к решению и не склонен перекладывать всю ответственность на консультанта не только по рациональным, но и по эмоциональным причинам.
4. Если нет сотрудничества, клиент вряд ли чему-нибудь научится при выполнении задания. Обучение происходит не при определении круга полномочий, принятии или отклонении финального отчета, а при совместной работе на всех стадиях выполнения задания, начиная с определения проблемы и заканчивая оценкой результатов.
С кем же и как работает консультант? Клиентом в самом широком смысле этого термина является организация, которая пользуется услугами экспертного подразделения. Это институциональные отношения. Однако имеются также клиенты в более узком смысле слова - индивиды или группы лиц в организации, которые выступают инициаторами привлечения консультанта, обсуждают работу с ним, сотрудничают в ходе выполнения задания, получают отчеты и дают рекомендации высшему руководству принимать их или нет.
Следует отметить, что в профессиональных консультантских организациях отношения "клиент - консультант" всегда персонализируются. Может быть заключен официальный контракт между консультантской фирмой и организацией, пользующейся ее услугами. Однако, оказываются всегда услуги в прямом контакте между лицами, действующими от имени обеих сторон. Это фундаментальный закон. Истинно производительная связь не может полностью гарантироваться каким-либо юридическим контрактом между организациями, она будет зависеть от способностей и отношений, а также от "психологического контракта" между непосредственно включенными лицами.
Консультант должен, прежде всего, определить:
1) кто обладает реальной властью принятия решений, связанных с выполнением задания (на всех стадиях)
2) кто наиболее заинтересован в успехе (неудаче) задания
3) чье непосредственное сотрудничество необходимо. Он должен определить, кто "владеет" проблемой и нуждается в помощи - это и есть основной клиент.
Основные роли консультанта:
Консультант по ресурсам (это называют также экспертной и ключевой ролью) помогает клиенту, предоставляя ему свой технический опыт и умения и делая что-либо для него и от его имени: поставляет информацию, диагностирует организацию, изучает степень осуществимости предложения, разрабатывает новую систему, обучает персонал новым методам, рекомендует организационные и другие изменения, предлагает замечания по новому проекту, предусмотренному руководством и т.д. руководство сотрудничает с консультантом по ресурсам, но при этом может ограничиться предоставлением информации по требованию, обсуждением достигнутого прогресса, принятием или отклонением предложения и просьбой о дальнейших консультациях по осуществлению проекта. Руководство не предполагает, что консультант широко касался социальных и поведенческих аспектов процесса изменений, хотя он и должен знать об этих аспектах.
Консультант по процессу, как действующий фактор изменений, пытается научить организацию решать проблемы, знакомя ее с организационными процессами, их вероятными последствиями, и методами вмешательства для стимулирования изменений. Он стремится не передавать технические знания и предлагать решения, а, в первую очередь, предлагает свои методы, подходы и оценки организации - клиенту, чтобы она сама могла проводить диагностику и устранить собственные проблемы.
Консультантов приглашают для того, чтобы повысить эффективность управления и качество принимаемых решений.
Это налагает на консультантов огромную ответственность и обязательство сохранять высочайшие стандарты честности и компетентности. Без этих свойств быть консультантом можно, но недолго. Насколько «недолго» по времени, определяется уровнем квалификации и требовательностью клиентов. В конечном счете, именно клиенты определяют уровень качества услуг и добросовестности консультантов. Чем большими знаниями и умениями обладают менеджеры, чем с большей добросовестностью они относятся к своему делу, тем жестче требования к профессионализму и ответственности консультантов. То есть, социально-экономическая среда формирует как саму профессию, так и систему требований к ней, определяющих профессионализм ее носителя.
Основной из групп критериев, определяющих профессию и профессионализм консультантов, является совокупность этических норм и правил поведения консультантов с клиентными организациями. Как выше отмечалось, консультанту доверяют информацию, которая составляет самую большую ценность для предпринимательства и определяет состояние и судьбы тысяч людей. Консультант, нередко, в техническом отношении превосходит клиента и обладает знанием и информацией, которых клиент лишен. Рекомендации и решения, предложенные консультантом в этом случае, не могут быть должным образом критически оценены клиентом, который полностью полагается на профессионализм и добросовестность консультанта. Эти обстоятельства формируют систему требований к консультанту, предполагающих неукоснительное соблюдение интересов клиента как в период работы с ним, так и после завершения отношений. Интересы клиентов являются главным критерием оценки деятельности консультантов, измерителем ценности их действий. По крайней мере, должны быть! Если консультанты не будут добросовестны и честны по отношению к предприятиям и менеджерам, которые им доверяют, то очень скоро они перестанут быть обладателями этой профессии, им не будут платить деньги.
Но не всегда ясно, что это за интересы и что клиент хочет получить в результате работы с консультантом. Не всегда менеджеры предприятий могут точно сформулировать проблему, не всегда должным образом могут быть ими оценены возможности предприятия. Достаточно типовым представляется конфликт между краткосрочными и долгосрочными интересами менеджеров и владельцев предприятий, разрешение которого требует компромиссных подходов. Нередки конфликты интересов не только владельцев и управляющих, но и между различными группами управляющих. Случается и такое, что консультантов привлекают для того, чтобы найти решения, удовлетворяющие одну из связанных с предприятием групп, в ущерб другой. И это не редкие случаи. Что бы разрешить все эти конфликты интересов, консультанты должны быть беспристрастны и объективны настолько, насколько это возможно в сложившейся ситуации. Беспристрастность и объективность – следующая группа требований к профессии и критериев оценки профессионализма консультантов. Это критерии социально-экономической значимости консалтинговых действий и ответственности консультантов.
В странах с устоявшимися традициями консультационной деятельности, чтобы решать все эти проблемы, были созданы различные профессиональные объединения консультантов, основной идеей создания которых являлись разработка и согласование принципов поведения с клиентами, этических норм и правил. Консультанты там объединяются в ассоциации, чтобы выработать стандарты честности и компетентности, защищающие, прежде всего самих консультантов от недобросовестности и невежества своих якобы коллег. Следование выработанным и принятым всем профессиональным сообществом стандартам компетентности, честности и добросовестности, в конечном счете, и определило очень высокую степень доверия к консалтингу руководителей предприятий любых размеров и всех секторов экономики.
Например, члены Европейской Федерации Ассоциаций Консультантов по Организации Производства (FEACO) должны подписаться под кодексом поведения FEACO и в своей деятельности избегать непрофессионального поведения, а именно:
2) не принимать любые торговые комиссионные скидки или компенсации любого вида, если они связаны с предоставлением услуг (не консалтинговых) или товаров клиенту;
3) не участвовать в разделе прибыли фирм, поставляющих товары или какие-то услуги клиентам консультантов, равно как не находиться под их контролем. Запрещается также утаивать от клиентов любую свою заинтересованность, которая может повлиять на качество услуг консультантов;
4) не начислять вознаграждение за оказание услуг на любом основании, кроме принятой профессиональной шкалы расценок;
5) не разглашать конфиденциальную информацию, касающуюся деятельности клиентов консультантов;
6) не платить или не принимать плату за официальное представление клиентов, за исключением случаев, которые соответствуют признанной и общепринятой практике в данной стране;
7) не совершать любые действия, которые противоречат законам профессии.
Консультанты европейских стран не считают возможным сочетать консалтинг с любой посреднической деятельностью, так как это противоречит принципу беспристрастности и объективности консультантов – возникает соблазн воздействовать на поведение и решения клиента с целью извлечения дополнительного дохода.
Нормы, аналогичные декларированным в кодексе поведения FEACO,
должны быть приняты и национальными украинскими консультантами с целью
повышения доверия и надежности консультационных услуг.
В бесчисленных спорах о путях выхода с трудного социально-экономического положения, в котором оказалась наша страна, тема управления стойко занимает одно из ведущих мест. В полемике на этот счет просматриваются две концентрированных точки зрения. Первая – необходимы умные руководители всех уровней, предприниматели, способные возглавить и вывести из прорыва самое отстающее предприятие. Одним словом – требуются действительные менеджеры. У нас, их пока недостаточно, и потому не следует стыдиться того, чтобы за приличные деньги "выписать" нужных специалистов из-за границы. Не мы первые это делаем. Еще в незапамятные времена не гнушались на Руси звать в руководители варягов. Приверженцы другой точки зрения считают, что наша хозяйственная система немедленно отрывает любого "варяга". Дело не в нехватке хороших менеджеров, а в прочности самой системы. С нее и следует начинать, изменять ее коренным образом, а это само по себе породит нужные для принципиально новых условий управленческие кадры.
Какой выход со
сформулированной ситуации более верный, на Ваш взгляд? Обоснуйте свой выбор.
А истина, как обычно, лежит где-то посередине. Если быть более точным, в синтезе и объединении двух предложенных направлений следует искать выход из сложившейся ситуации, разрабатывать и внедрять свой "украинский вариант". Придерживаясь одного из двух крайних взглядов мы получим меньший эффект, нежели объединив все положительные характеристики и свойства обоих вариантов повышения эффективности функционирования хозяйственной системы современной Украины.
Украина, по сути – страна, в которой соединены все привходящие условия для выработки и отработки некоей новой модели. И это – не украинский шовинизм или мессианские фобии. Это констатация факта. Процесс взаимопроникновения культур, идеологий, философии, религий, экономических укладов – неизбежен. Это в свою очередь оказывает существенное влияние на менталитет украинцев как нации, что в свою очередь способствует выработке особого экономического мышления, порядка и правил ведения бизнеса, понимание которого для иностранных консультантов порой предстаёт чрезвычайно сложной, непреодолимой трудностью. Ключевой категорией в этой преграде является менталитет. Вследствие этого целесообразным следует считать не прямое воздействие иностранных специалистов на национальные экономические процессы, а привлечение их к выработке собственного кадрово-интелектуального национального потенциала, то есть управленцев впитавших в себя все теоретические и практические наработки и прикладные положения западных экономик с высоким и длительным развитием рыночных процессов.
При этом условии возможна адаптация международных теоретических и прикладных положений в области менеджмента в реалии современной экономической ситуации Украины. С этой целью видится перспективной интеграция общественно-экономической жизни в мировое пространство, активизация взаимодействия с развитыми странами. Зарубежные эксперты должны обучать наш кадровый резерв, а не заниматься проблемами напрямую в связи ещё с тем, что данный эксперт только будет разрабатывать проекты, а реализовывать её будем мы. И тот естественно существующий разрыв в векторе мышления может стать причиной краха либо неэффективной реализации внедряемых мероприятий. Однако при обучении наших руководителей необходимо также чувство меры, поскольку длительная временная отвлеченность от реалий нашего пространства может скорректировать ментальность и поведение данного субъекта обучения и экономического познания.
Однако человечество, а соответственно и экономическая жизнь движется в направлении синтеза материального и духовного, идеалистического прагматического, синтеза идеологий Западной и Восточной цивилизаций и на пути собственного развития необходимо придерживать всего лучшего, что на сегодня имеет управленческая наука всего мирового пространства.
Создание информационного общества и информационной экономики в стране – это острая потребность и необходимость в подготовке менеджерского состава. Основная задача современной подготовки высшего и среднего руководящего состава в Украине двуедина и достаточна противоречива.
С одной стороны – это потребность сделать образовательную подготовку максимально открытой и интегрированной в мировую науку в области управления, мобильной для "специалистов-варягов".
С другой стороны – необходимость создать элитное, специальное собственное образование, основанное на отборе, индивидуальных образовательных программах, создающее выдающихся лидеров в различных сферах и отраслях экономики. Такое образование и такие лидеры – основа стратегии развития, обеспечение прорыва, скачка в развитии украинского общества, экономики и государства в целом.
Следовательно, нашей экономикой, нашими предприятия должны управлять мы сами, так как кто кроме нас самих может понимать и менять всю национальную систему такую специфическую и многогранную. Но методы, принципы, логику изменения и развития необходимо вырабатывать с учётом предыдущего опыта развитых стран с рыночными отношениями, на основе их проб и ошибок. И зарубежные эксперты – могут выступать образовательными консультантами, которые привнесут в практику все лучшие прикладные и теоретические наработки, которые сделали и делают успешной деятельность множества предприятий вне пределов наших границ. Данный подход можно считать наиболее оптимальным и целесообразным.
Заключение
Необходимость экспертного, более профессионального управленческого консультирования по те или иным насущным проблемам деловой жизни осознают всё большее число руководителей предприятий на этапе трансформации экономических отношений. Управленческое консультирование можно считать перспективным и стратегически важным направлением и видом предпринимательской деятельности, преследующей не только собственные экономические цели.
Консалтинговая деятельность в Украине приобретает все большую схожесть с основными принципами и характеристиками зарубежных аналогов.
Все это предъявляет высокие требования к качеству и эффективности консалтинговых услуг и вызывает их ориентированность на интересы клиента.
Отметим еще раз, что требования к эффективности консалтинговых услуг в Украине практически не отличаются от западных, а зачастую даже превышают требования западных аналогов. Это объясняет, почему в последние годы наблюдается уход западных консалтинговых фирм с украинского рынка и возрастающим количеством украинских консультантов, работающих в оставшихся западных фирмах.
Однако существует еще множество проблем консалтинговой деятельности в Украине. Не хватает квалифицированных специалистов. Не отрегулирована нормативно-правовая база. Постоянно встает вопрос качества консалтинговых услуг. Не адаптированы методики консалтинговой деятельности к условиям экономики Украины. Все это способствует проведению научных исследований с дальнейшим применением на практике.
Список использованных источников
1. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. - М., 1999.
2. Консалтинг в Украине. – Киев: Ассоциация “Укрконсалтинг”, 1996.
3. Консалтинг в Украине. - Киев: Ассоциация "Укрконсалтинг", 1996. - 188 с.
4. План развития страны: Сокращ. Версия для индивидуального и коллективного осознания / Под ред. И.Богословской, И.Дидковского, А.Чалого. – К.: Изд-во "Пенсия, 2006. – 212с."
5. Посадский А.П. Основы консалтинга. - М.: ГУ ВШЭ, 1999. - 240 c.
6. Теоретические основы управленческого консультирования // consultancy.uchenie.net/chast2.1.html- chast2.3.html, chast4.1.html
7. Трофимова О.К. Определение понятия “управленческое консультирование” / /www.cfin.ru/consulting/
Управленческое консультирование - это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить и проанализировать управленческие проблемы, дают рекомендации по их решению и содействуют при необходимости выполнению решений.
Определения понятия «управленческое консультирование»:
1. Высококвалифицированная помощь руководителям, направленная на повышение работы организаций, которая оказывается независимыми (не входящими в состав организации) экспертами, специализировавшимися в определенной области
2. Разновидность экспертной помощи руководителям организации в деле решения задач перестройки управления в изменяющихся внешних и внутренних условиях
3. Деятельность и профессия; содержанием управленческое консультирование является помощь руководителям в решении их проблем и во внедрении достижений науки и передового опыта.
4. Определенным образом организованный процесс взаимодействия между консультантом и персоналом предприятия (организации), результатом которого является осуществленное на нем организационное изменение или проект его внедрения.
5. Услуги, оказываемые независимыми и профессионально подготовленными специалистами (консультантом или их группой) с целью помочь руководителю организации в диагностике, анализе и практическом решении управленческих и производственных проблемах.
6. Услуга, оказываемая консультантом с целью помочь предприятию в диагностике, анализе и практическом решении проблем.
7. Эффективная форма рационализации управления производством на основе использования науки и передового опыта.
8. Профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций (клиенту) в решении Проблем и функционировании их развития, осуществляемая в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых с клиентом решений.
Характерные черты управленческого консультирования:
1. Консультирование носит название управленческое, так как его предназначение - оказание реальной помощи руководителю (руководителям) конкретной бизнес-организации. Оно связано с управлениями ресурсами бизнес-организации и процессами, которые протекают в ней. Именно этим управленческое консультирование отличается от других видов консультирования. К примеру, технического, при разработке, внедрении и совершенствовании существующих или новых технических средств и технологий; проектного, при проектировании, внедрении и актуализации разных проектов и др.
2. Высокая квалификация - это, по признанию большинства исследователей теории и практики управленческого консультирования, самая существенная его черта. Управленческое консультирование кроме высокой квалификации требует формирования и постоянного развития целого комплекса личностных качеств. Это, прежде всего, умение на партнёрских началах работать в коллективе сотрудников бизнес-организации. Умение индивидуально работать с менеджментом. Умение аккумулировать знания о различных управленческих ситуациях, характерных не для традиционных организационных представлений и схем предпринимательства, а предпринимательства в условиях новой экономики.
3. Управленческое консультирование - это помощь, не носящая директивного характера т.к. советы и предложения управленческого консультанта, его мнение, оценка, анализ, предоставление информации, решение определённой проблемы, обучение и т.п., не могут быть обязательными в бизнес-организации, в силу уже того, что управленческий консультант не обладает административной властью.
4. В результате управленческой консультационной помощи повышается эффективность функционирования и управления бизнес-организации.
5. Независимость управленческого консультанта, проявляющаяся в том, что он выступает как эксперт. Совещательный характер мнения управленческого консультанта предполагает ответственность за его полноту и объективность, высокое качество, а также глубокую убеждённость в том, что предлагаемые им советы и рекомендации на данный момент наиболее оптимальны.
6. Независимость высказанного мнения и конкретных предложений в виду того, что управленческий консультант не числится в штате бизнес-организации и не поддаётся служебному давлению со стороны формальных и неформальных лидеров.
7. Специализация управленческого консультанта в определенной области научных и практических знаний, как предостережение руководителям клиентной бизнес-организации от помощи тех специалистов, которые показывают готовность оказывать консультационные услуги по всем направлениям и обещают высокие и незамедлительные результаты.
8. Управленческое консультирование создаёт предпосылки для того, чтобы руководители клиентной бизнес-организации вырабатывали в себе более широкий взгляд на окружающие проблемы с тем, чтобы предвосхитить и ликвидировать возникновение целого ряда из них.
Отечественные и зарубежные исследователи констатируют, что управленческое консультирование - это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить и проанализировать управленческие проблемы, дают рекомендации по их решению и содействуют при необходимости выполнению решений.
Согласно исследованиям отечественных ученых в нашей стране управленческое консультирование раньше называлось «внедрением науки в производство».
Характерные особенности консультантов:
1. Помогая руководящим работникам в самых различных ситуациях, консультанты приобретают навыки определения общих тенденций и распознавания конкретных причин проблем. Профессиональные консультанты постоянно следят за литературой по проблемам управления и за развитием теорий методов и систем управления, а также за ситуацией на рынке. Таким образом, они являются связующим звеном между теорией и практикой управления.
2. Консультанты не только диагностируют проблему, но и дают советы. Они не обладают полномочиями принимать решения об изменениях в работе фирмы и претворять их в жизнь, а лишь отвечают за качество и эффективность совета. Всю ответственность за результаты применения этого совета несет клиент.
3. Консультирование должно быть независимым. Специалист-консультант оценивает проблему, предлагает объективные рекомендации относительно ее решения, не задумываясь о том, как это может повлиять на его собственные интересы.В психолого-управленческой литературе термин «консультант» определяется как «специалист в области бизнеса или другой сфере деятельности, чьей основной функцией в данной организации является помощь другим людям (клиентам) в достижении определенных целей в рамках общей стратегии деятельности данного предприятия».
Консультантов подразделяют на:
· Внешних консультантов. Профессия консультанта предполагает владение двумя основными навыками. Первым из них является умение проводить анализ, вторым - умение на основе этого анализа вырабатывать рекомендации, которые будут впоследствии реализованы на практике. Привлечение консультантов извне дает предприятию возможность получить новые идеи в результате свежего взгляда на проблемы.
Преимущества внешнего консультанта:
1. Наличие методологической базы, которая обеспечивает системный подход к проведению аналитических работ; владение методикой, позволяющей сделать анализ всесторонним, выделив наиболее значимые для компании вопросы; умение выявить ключевые проблемы клиента. Это дает возможность сделать развитие предприятия наиболее эффективным и быстрым, добившись ощутимого успеха за меньший промежуток времени.
2. Беспристрастность анализа как следствие взгляда со стороны: консультант не зависит от руководителя предприятия и не находится у него в подчинении. Он должен стремиться дать объективную оценку ситуации, а не пытаться угодить кому-либо в организации.
3. Большой опыт в проведении аналитических работ на различных объектах, относящихся не только к данной отрасли, но и к смежным с ней отраслям.
4. Способность не только описывать происходящее, но и вырабатывать рекомендации, причем они должны быть такими, чтобы клиент мог их реально выполнить. Таким образом, аналитическая работа консультанта всегда практически ориентирована.
5. Владение большим количеством предварительной информации для проведения аналитических работ в определенной области. Особенно важно наличие у консультанта сведений по стратегии фирмы, маркетинговым исследованиям и т.п., а также наработок в этой области, которые могут ускорить осуществление консультационного проекта .
Однако, отсутствие гарантии качества оказываемых услуг, использование стандартных, не адаптированных с учетом особенностей конкретной компании схем, является недостатком приглашения внешних консультантов.
· Внутренних консультантов. Они являются штатными специалистами по экономике и управлению той или иной организации. Преимущества внутреннего консультанта в том, что он знает организационное устройство фирмы, ее проблемы. Недостатки заключаются в том, что даже при самых хороших отношениях с руководством внутренний, «штатный», консультант больше всего дорожит своим местом в компании. Опыт его ограничен - это видение изнутри, искаженное всеми сложившимися в компании стереотипами, привычками, традициями.
Согласно общеизвестной классификации консультантов подразделяют на:
· Консультанты-предметники специализируются на каком-то одном аспекте деятельности фирмы, например, на оптимизации финансовых потоков и документооборота или на отладке технологии производства товара.
· Тренингисты «лечат» проблему действиями, например, обучают менеджеров искусству ведения переговоров. Однако если клиент не может определить, какой аспект деятельности фирмы нуждается в усовершенствовании, то никакие тренинги ему не помогут.
· Управленческие консультанты (или консультанты-системщики) способны видеть всю проблему в целом. При этом состояние отдельных систем рассматривается ими как следствие общей организации бизнеса.
Консультанты в области управления могут быть разделены на
1) специалистов, которые предлагают новшества, поскольку интересуются всеми новинками в конкретной области знаний. Они осуществляют нормативное либо «ценностное» консультирование. Чаще всего руководители сталкиваются со специалистами в нормативном консультировании - это экономические, юридические, организационно-технические консультации, когда эксперты, аудиторы, разработчики, советники, преподаватели или инноваторы передают клиенту рекомендации по конкретным изменениям, используя такие методы работы, как аудиторские и другие специальные проверки, разработки, документирование, обучение, расчеты. В «ценностном» консультировании консультанты-специалисты (идеологи, инноваторы, тренеры) «прививают» организации-клиенту новые ценностные ориентации через обучение, социально-психологические тренинги, переговорные технологии, работу в группах. Это консультирование характерно при участии консультантов в работе над «тотальным» качеством в управлении, над ориентацией организации на клиента.
2) На универсалов, которые предлагают разработанные, испытанные методы и имеют дело с несколькими областями управления, уделяя основное внимание их взаимодействию, координации и интеграции.
Универсалы осуществляют проблемное консультирование процесса либо проекта. Они обычно занимаются предварительной организационной диагностикой, планированием и координацией выполнения заданий, выработкой заключений, представлением окончательных предложений клиентам и т.д. Универсалы выполняют контролирующие и управленческие функции. При консультировании проекта консультант проводит диагностику проблем и предлагает свои решения.
Универсалы проводят консультирование по следующим основным направлениям: цели организации; стратегия организации; организационная структура; организационная культура; тип развития организации; лидерство; конфликты.
Типы консультационной деятельности:
Консультирование проекта - консультант сам анализирует, ставит диагноз, разрабатывает и предлагает проект решения проблемы;
Консультирование процесса - консультант организует групповую работу сотрудников клиентской организации для поиска нужного решения проблемы, используя активные методы обучения;
Консультирование через рефлексию - консультант, проведя анализ предприятия, предоставляет руководителю картину его собственной деятельности, затем, используя специальные приемы, помогает руководителю как бы выйти за пределы этой деятельности и наблюдать за ней со стороны;
Консультирование путем взаимообучения - консультант по специальной программе организует непосредственный обмен навыками и достижениями между руководителями;
Учебное консультирование - консультант в аудиторной обстановке демонстрирует специалистам-управленцам проработанные пути и способы решения различных нетривиальных задач;
Экспертное консультирование - в качестве консультантов выступают узкие специалисты (юристы, социологи и т.п.), а клиент предоставляет им информацию, контролирует их деятельность, усваивает рекомендации и принимает соответствующие управленческие решения
Клиент должен обращаться за консультацией, если:
1) предприятие, в будущем намерено перестроить всю систему, связанную либо с расширением, либо с изменением формы собственности, либо с коренным изменением спектра деятельности предприятия и переориентацией ее на более перспективные и (или) выгодные направления бизнеса;
2) предприятие, с целью утверждения своих позиций на рынке и создания необходимого имиджа в глазах потенциальных партнеров проводит ревизию своей деятельности;
3) предприятие находится в критическом положении и своими силами из этого положения выйти не может ввиду отсутствия опыта и внутренних ресурсов для адекватной и своевременной реакции на создавшуюся ситуацию; услуги консультанта (консультационной фирмы) в этом случае носят характер кризис-консалтинга
Консультационная услуга.
«консультирование - деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей коммерческих и некоммерческих организаций, … физических лиц в консультациях, обучении, исследовательских работах по проблемам их функционирования и развития».
Консалтинг - это комплекс знаний, связанных с научным поиском, проведением исследований, постановкой экспериментов в целях расширения имеющихся и получения новых знаний, проверки научных гипотез, установления закономерностей, научных обобщений, научного обоснования проектов для успешного развития организации. Консалтинг - очень сложное многофакторное социальное явление, значение которого по мере развития общества, рыночных отношений постоянно возрастает.
Управленческое консультирование - это и деятельность, и профессия. Его содержанием является помощь руководителям в решении управленческих проблем.
«менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и (или) возможностей, рекомендации соответствующих мер и помощь в их реализации».
Управленческое консультирование широко применяется в развитых странах, где эффективно работают консультационные фирмы и деятельность профессионала-консультанта стала привычной. Приглашение профессиональных консультантов стало одной из сторон деловой культуры фирмы; клиент вовлечен в работу с консультационной компанией, принимает участие в процессе консультирования, что обеспечивает высокую эффективность всего процесса.
Под процессом консультирования понимают последовательную серию действий, мероприятий, предпринимаемые консультантом для достижения позитивных перемен внутри клиентной организации, разрешения проблем или создания условий, при которых у клиента появится возможность сделать это самостоятельно.
Недостаточные знания научных основ управления, навыков управленческой культуры часто мешают руководителям вовремя обнаружить принципиальные недостатки организации и найти правильные решения. Особенно это характерно для России, где, несмотря на некоторые успехи в развитии, консалтинг еще не получил должного распространения.
Основу управленческого консультирования составляют достижения экономики, социологии, психологии и других наук. Профессиональный консультант наряду со специальным образованием должен иметь большой опыт в этой области. Базой деятельности консультанта являются специальные знания, аналитические способности, владение методами и технологиями современного управления. Одной из главных особенностей профессиональных консультантов является их гибкость. Они должны выступать именно в том качестве, которое необходимо клиенту именно в данный момент.
Продуктом консультационной деятельности является консультационная услуга, то есть какой-либо совет, прогноз, возможно, рекомендация в области интересов клиента. Она отражается в изменениях клиентной организации, осуществляемых совместными действиями объекта и субъекта консультирования, т. е. клиента и консультантов.
Консультационный продукт отличен и от продукта промышленности и от продукта отраслей сферы услуг. У услуги отсутствует возможность хранения. Консультационную же услугу клиент может, а часто даже должен получить заранее (разнообразные прогнозы, стратегии развития).
Качество услуг отличается не только у разных консультантов, но может меняться и у одной и той же фирмы. Консультанты должны разъяснять клиентам суть и характер стоящих перед ними проблем, сообщать клиентам о любых сомнениях, которые у них имеются в отношении возможности применения рекомендации, дать объективную характеристику реалистичности их решения; показать необходимые условия и альтернативные пути решения проблем.
