Полученные оценки переводятся в баллы, а они уже – в денежные единицы, хотя и здесь может возникнуть ряд сложностей. Например, если сотрудник хорошо себя проявил при разработке планов своей деятельности, но не достиг целей (объемов) продаж, то руководителю следует подумать, какую выгоду этот сотрудник приносит организации, по его ли вине не выполнен план продаж. Либо план сотрудник выполнил, но затратил много рабочего времени: насколько реальные модели поведения этого сотрудника соответствуют требуемым организацией стандартам.
Использование аттестационного собеседования как метода оценки позволяет повысить четкость определения результатов, которые ожидает от специалиста его руководитель, объективность оценки его деятельности, приблизит выплачиваемое вознаграждение к результатам деятельности, позволит информировать сотрудника, за какие результаты он поощряется, а за какие ему снижают баллы.
Применение на практике данного подхода в работе с персоналом позволяет успешно подготавливать и использовать специалистов по составляющим компетенций в организациях реального сектора, понизить уровень напряжения, возникшего в организациях.
Активные методы позволяют оценить выраженность сразу нескольких компетенций в действии. Спецификой активных методов, в отличие от других методов оценки персонала, является оценка компетенций персонала на основе реального поведения оцениваемого работника в условиях реальной деятельности или специально смоделированных заданиях и упражнениях. Какие методы стоит включить в программу оценки, зависит от множества факторов, основной из которых это – профиль компетенций, разработанный для конкретной должности. Кроме всего, выбор методов оценки еще и зависит от того, каким потенциалом обладает организация, смогут ли специалисты, работающие в ней разработать, например, активные методы оценки, причем так, чтобы эти методы были бы надежны.
На большинстве предприятий компетентностный подход нашел широкое применение. Однако, большинство предприятий не используют этот эффективный инструмент управления персоналом в силу следующих причин:
1) недостаточное развитие системы управления персоналом на предприятиях, которая зачастую сводится лишь к кадровому делопроизводству;
2) отсутствие у руководителей и сотрудников соответствующего опыта и знаний в области управления на основе компетентностного подхода;
3) экономическая нестабильность и череда изменений, определяющая руководителей тратить временные и финансовые ресурсы на решение других вопросов;
4) отсутствие конкретных научно-обоснованных методик практического применения компетентностного подхода в конкретных условиях предприятия.
Как и у любого другого метода оценки персонала компетентностный подход в управлении персоналом также имеет ряд своих достоинств и недостатков.
Для организации эти преимущества следующие:
1. Разработка единых стандартов описания эффективности работы способствует установлению взаимопонимания между сотрудниками разных отделов и разных уровней. Например, вырабатывается единое для всех понимание, что такое «эффективная работа» и что означает «командная работа».
2. Согласованность при оценке работника: все эксперты одинаково понимают, что такое «ценные качества» работника, и знают, что необходимо оценить, а что можно проигнорировать.
3. Возможность определить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и использовать эту информацию для планирования карьеры и развития.
4. Появляются основания для формирования кадрового резерва и планирования карьеры сотрудников.
5. Разрабатываются стандарты качества выполняемых работ. Для сотрудников эти преимущества другие:
1. Лучшее понимание того, что делает сотрудник и какие качества ему необходимы, а также какие требования к нему предъявляют.
2. Возможность получения обратной связи о своих сильных и слабых сторонах, общем потенциале и карьерных перспективах.
Существуют и недостатки метода оценки персонала на основе модели компетенций, которые сводятся к следующему:
1. Достаточно длительный и трудоемкий подготовительный процесс, включающий подготовку списка компетенций, формирование группы экспертов и их обучение.
2. Детальная оценка каждого критерия, уровня его выраженности – процесс достаточно трудоемкий и поэтому дорогой.
3. В формировании компетенций возможны и ошибки, связанные с разработкой:
Пересекающихся компетенций. Похожие индикаторы используются для определения двух или трех разных компетенций – это приводит к путанице при проведении оценочных мероприятий и снижает достоверность самой оценки. Для предотвращения подобной ошибки необходимо найти пару сотрудников таких, чтобы один из них хорошо владел обеими этими компетенциями, а другой не владел бы одной из них. Если такие сотрудники найдены, можно сделать вывод, что компетенции не пересекаются;
Сложных компетенций. Слишком громоздкие и сложно сформулированные компетенции значительно усложняют работу;
Противоречивых компетенций. Компетенции могут содержать утверждения, означающие противоположные вещи – например, несколько противоречивых, т.е. исключающих друг друга индикаторов поведения. Чтобы проверить, противоречива ли компетенция, необходимо подобрать сотрудника, который владел бы одной составляющей компетенции и не обладал бы второй. Если существует хотя бы один такой человек, то компетенция противоречива и она внесет путаницу в оценку персонала;
Компетенций, содержащих в описании не индикаторы поведения, а желаемый результат. Индикатор не должен указывать на результат деятельности, так как результат есть следствие хорошего владения компетенцией, а не определение самой компетенции;
Плохо проработанных компетенций. Компетенции описаны не детально, поэтому и типы поведения будут охарактеризованы недостаточно подробно;
Компетенций, неправильно определяющих стандарты. Например, компетенция «принятие решений» (руководитель может уметь принимать решения, но будут ли они правильными?). Ошибка при определении стандартов заключается в том, что компетенции не подразделяются на уровни: квалифицированные и неквалифицированные исполнители в этом случае получат одинаковую оценку;
Модели компетенций, заимствованной у другой компании. В этом случае она не будет актуальна для сотрудников – они не увидят ценности компетенций в своей повседневной работе;
Неверно определенных компетенций. Сотрудники могут обнаружить противоречие между повседневной работой и компетенциями, что приведет к игнорированию модели компетенций;
Неудачно внедренных компетенций. Сотрудники не понимают, зачем нужны компетенции, руководство не считает их важными, а их применение в ходе оценочных мероприятий остается пустой формальностью. Скорее всего, причина неудачи в том, что сотрудников мало привлекали к обсуждению еще на этапе разработки модели компетенций;
Несвоевременно внедренных компетенций. Когда в компании происходит много значительных изменений (внедряются новые продукты, методы работы), которые затрагивают интересы большинства сотрудников, то компетенции рассматриваются как менее важный проект;
Неверно использованных компетенций. Индикаторы поведения не должны использоваться в качестве жесткого критерия оценки сотрудника. Важно помнить, что компетенции – это только инструмент для оценки персонала, и его использование не исключает применения других оценок в ходе аттестационных мероприятий. Следует избегать подмены поведенческих индикаторов, определенных компанией, личной интерпретацией их руководителем или менеджером по персоналу, входящими в оценочную комиссию.
В России термин «компетенция» появился в последние 6 – 7 лет. Работа по компетенциям ведется в совместных западно-российских и в большинстве крупных российских компаний Москвы и Санкт-Петербурга. Но интерес к этому инструменту управления персоналом растет повсеместно. Начало применения компетенций и связанных с ними технологий оценки в России датируется всего двадцатилетним сроком и совпадает с многострадальным становлением рыночной экономики в 1990-е годы. Помимо влияния моды на все западное, это было обусловлено и объективными обстоятельствами. В это время появилась острая необходимость в специалистах, функциональные обязанности которых не вписывались в традиционную научную трактовку профессии. Например, появилась такая должность, как начальник отдела приватизации. Ни должностных инструкций, ни нормативных документов, описывающих эту позицию, не было, а оценка людей с целью отбора их на данную должность стала насущной необходимостью. Компетенции в этой типичной для сегодняшнего дня ситуации оказались более чувствительны к контексту и доступны в использовании, чем традиционные ПВК или ЗУН.
Сейчас успех компетенций, особенно коммерческий, налицо. Большинство крупных российских компаний внедрило или внедряет модель компетенций. Практически все консалтинговые фирмы оказывают услуги подобного рода, выстраивая с помощью модели компетенций не только систему оценки, но и всю модель управления персоналом организации. По данным Юлии Синициной, 87% российских компаний имеют собственную модель компетенций (данные опроса 70 компаний в 2009 году).
Необходимость компетентностного подхода, внедряемого в российское образование и на предприятиях, обусловлена общеевропейской и мировой тенденцией интеграции, глобализации мировой экономики. По словам аналитика А.Н. Афанасьева, начавшийся с Лиссабонской конвенции
1997 года «… Болонский процесс является сегодня точкой отсчета интеграции России в Европу». Необходимость вхождения в него России отмечается в целом ряде документов Минобразования и науки РФ.
Однако при всем внешнем успехе компетентностного подхода и связанных с ним технологий оценки трудно не согласиться с тем фактом, что реальное их применение в России по качеству явно отстает от красивых построений Дэвида МакКлелланда и его последователей. Не в последнюю очередь здесь сыграла роль сама экономическая ситуация 1990-х годов. Люди вынуждены были находить быстрые и эффективные решения, для того чтобы элементарно прокормить семью или же заработать большие деньги в общей неразберихе. О собственной научной школе и идеях в ситуации сильнейшего отставания и повального увлечения всем западным вообще говорить не приходилось. В итоге это отразилось и на обучении, и на оценке, да и на всех других областях современного HR-менеджмента.
Вопросы для повторения и закрепления материала
Задания для самостоятельной работы
1. Компетентностный подход в управлении персоналом.
2. Составление моделей компетенций.
3. Самостоятельный пример использования подхода.
Чем больше ожиданий связывает с деятельностью HR-менеджера руководство, тем большим набором знаний и компетенций он должен обладать.
HR-менеджер - это управляющий человеческими ресурсами компании. Он выражает интересы компании и руководства, а не коллектива, как сейчас многие считают.
В данной статье я решила написать спорные вопросы, связанные с обязанностями и компетенциями HR-менеджера, а именно:
- Что входит в обязанности HR-менеджера?
- Психолог - эффективный HR-менеджер?
Чтобы ответить на эти вопросы, обратимся к практике, как принято рассматривать менеджера в российских организациях.
Приходя на работу в качестве HR-менеджера, специалист получает список своих профессиональных обязанностей. Как правило, в их число входит:
- кадровое делопроизводство,
- подбор персонала, рекрутинг,
- мотивация персонала,
- адаптация персонала,
- развитие персонала,
- тренинги,
- развитие корпоративной культуры,
- поддержание психологического микроклимата и т.д.
Возникает вопрос: способен ли один человек с достаточной степенью продуктивности выполнить все эти функции?
По-хорошему, данные обязанности должны исполнять люди разных профессий: кадровое делопроизводство - юристы и бухгалтеры, развитие персонала и тренинги - тренеры, психологическая составляющая - производственный психолог, подбор персонала - рекрутер.
По сути, данные профессии несут разные результаты труда, и требования к компетентности специалистов - совершенно разные. И что самое главное - склонности, способности и психологические характеристики специалистов этих профессий различаются в корне.
Поясню. Кадровым делопроизводством может с большой степенью продуктивности заниматься человек, обладающий следующими компетенциями: внимание к деталям, скрупулезный труд, склонность к монотонии (способность работать с однообразной информацией, обрабатывать большой поток информации). Совершенно понятно, что человек с холерическим и сангвиническим типом темперамента вряд ли получит удовольствие от выполнения этих функций. Практика показывает, что именно такие люди приходят работать на ставку менеджера - человека, которому необходимо работать быстро, менять свою область деятельности ежечасно, исходя из быстро меняющихся условий в компании, требований руководства и изменяющейся среды в коллективе.
Подбором персонала способен заниматься человек, в противовес кадровику, энергичный, стремящийся к быстрому результату, понимающий, что от количества нанятых зависит и его процент оплаты, также ему необходимо достаточно быстро принимать решения, нужные руководству, а не коллективу. Ему необходимо порой забывать о морали и этике. Однако, в HR-ры в основном идут психологи - люди, в чей кодекс чести входит первое правило - не навреди! Кадровики же больше работают с бумагами, с документами, с информацией, а рекрутеры работают с людьми, как по телефону, так и очно. Им быстро нужно отсеять ненужную информацию, обработать то необходимое, что подходит руководству и быстро (почти мгновенно) принять верное решение о зачислении (либо об отказе) в штат.
Тренингами и развитием персонала может заниматься человек, который смотрит на человеческий потенциал, развивает его, способствует развитию качеств и навыков. Однако, развивая человека, тренер может не смотреть на то, что определенная степень развитости может помешать развитию всей компании. Например, развивая инициативность, он может развивать и осознание того, что человек может выбирать. А компании подчас это не нужно! Компании нужен результат, тренер может от этого результата увести. HR-менеджер - это соратник не людей, а соратник компании. Он призван работать на корпоративный результат, а тренер работает на результат у человека.
Психологическую составляющую обеспечивает производственный психолог - здесь я отвечаю на второй вопрос, который поставила в начале статьи. Психолог - процессный человек, HR-менеджер - человек результата. Психолог зачастую постоянно интерпретирует результаты тестов, наблюдений, а менеджер принимает решения. Психолог направлен на обеспечение комфорта людей, HR-менеджер - соратник руководства и исполнитель его задач. Психолог не ставит категорий «годен»/«не годен», менеджер обязан сказать точно - должен ли человек дальше работать в компании или с ним нужно попрощаться, не принимая в расчет тот факт, что у него семеро детей и инвалид-отец. Психолог же всегда смотрит на моральную сторону решения.
Ответим на два существенных вопроса:
Так кем же НЕ является HR-менеджер?
- Психологом!
- Кадровиком!
- Тренером!
- Рекрутером!
Так кто же такой HR-менеджер?
Исполнитель
- Прежде всего, он должен быть экспертом в своей области, хорошо знать необходимые инструменты и технологии управления персоналом.
- Очень важная компетенция для HR-специалиста - ориентация на внутреннего клиента (руководителя, линейного менеджера, рядового сотрудника) и стремление как можно более качественно реагировать на его потребности.
- Ему необходимо иметь развитую компетенцию «управление исполнением», в которой проявляются организационные навыки: планирование, делегирование и тому подобное.
- Все большее значение приобретает компетенция «работа над проектами» и «умение устанавливать и управлять деловыми отношениями с партнерами» - рекрутерами, тренинговыми компаниями, организаторами корпоративных мероприятий и так далее.
- HR-менеджер выполняет роль внутреннего консультанта в своей компании. Он вместе с руководителем решает вопросы внутренних конфликтов порой нестандартными методами. При этом HR-менеджеру не обойтись без отличных коммуникативных навыков, способности к письменному и устному выражению своих мыслей, умения вести групповые дискуссии.
- Необходимы также консалтинговые компетенции: например, выявление потребностей внутренних клиентов или умение задавать «правильные» вопросы.
- Как консультант HR-менеджер должен владеть определенными личными качествами, которые также можно отнести к таким компетенциям как чувство такта, этичность, позитивное отношение к людям, открытость и прочие.
Равноправный партнер
- Роли HR-менеджера на современном этапе развития бизнеса дополнились ролью стратегического партнерства. Менеджер обладает способностью позиционировать себя как член управленческой команды и оказывать действенное влияние на бизнес компании через внедрение своевременных HR-инструментов.
- Дэвид Ульрих, Гуру в области HR, в своей книге «Human Resource Champions» отмечает, что целью HR сегодня является создание добавочной стоимости в противовес традиционному подходу «работа с затратами». Однако данную функцию HR-менеджеры не исполняют, а спускаются до исполнения функций обучения и развития.
- Как стратегический партнер HR-менеджер должен обладать знаниями и навыками, присущими каждому топ-менеджеру: прекрасно разбираться в бизнесе компании и понимать суть основных проблем, с которыми сталкиваются линейные руководители - чтобы помогать им в решении операционных вопросов.
- Роль бизнес-партнер требует навыков командной работы и общения с людьми, хорошие аналитические способности и стратегическое мышление, чтобы видеть связь между бизнес-целями компании и своими инструментами, чтобы он говорил с управленческой командой на одном языке, владея необходимыми понятиями.
- HR-менеджеру как бизнес-партнеру необходимо обладать набором лидерских качеств и компетенций: настойчивость, уверенность в себе, способность рисковать и брать на себя ответственность за внедрение каких-либо новых технологий, быть экспертом в своей области и понимать, каким образом предлагаемый им HR-инструментарий будет работать на бизнес компании, быть креативным человеком, умеющим выходить за пределы стандартных решений, и эффективного использовать разнообразные внутренние и внешние ресурсы.
- Важная компетенция для HR-партнера - это владение технологиями управления изменениями, быть в состоянии предотвратить эти проблемы, связанные с внедрениями изменений.
- Необходимая компетенция HR-партнера - умение позиционировать себя в управленческой команде так, чтобы она серьезно воспринимала его рекомендации: обладать безупречной репутацией эксперта в своей области, развивать маркетинговые компетенции, чтобы уметь изложить и продвинуть руководителю новые решения и подходы в области управления человеческими ресурсами.
Хочу отметить, нынешним HR-менеджерам не хватает следующих знаний:
- экономических, необходимых для реализации функции «создание добавочной стоимости», а также для продвижения новых технологий в области человеческих ресурсов, призванных приносить прибыль, а не просто развивать потенциал;
- юридических - не только знания трудовой кодекса, но и административного, уголовного, семейного, гражданского, чтобы верно и быстро принимать решения;
- cтратегических, чтобы понимать значимость поставленных задач для компании, верно излагать свои мысли, ориентированные на экономический результат для компании, четко ставит задачи и цели, а также формулировать их в экономических показателях, будущей прибыли.
Елена Афанасьева - Социолог, бизнес-консультант, учредитель «Центра обучения и развития»
HR-менеджер (Human Resources) переводится дословно как «человеческие (трудовые) ресурсы») - это специалист, основной задачей которого является обеспечение своей организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции для достижения целей компании. Чтобы справиться с такой задачей, нужно обладать определенными навыками и качествами, а также иметь необходимые для работы знания и умения.
Профессия HR-менеджера относительно молодая, пришла в нашу страну с Запада в 1990-х годах и заменила так называемых «кадровиков». Подбор персонала и делопроизводство лишь малая доля обязанностей менеджера по персоналу. Современный HR-менеджер это стратегический управленец, в его обязанности входит формирование кадровой политики предприятия, в которую входит разработка системы обучения персонала, поддержание здорового психологического климата в коллективе, мотивация сотрудников.
Менеджер по управлению персоналом относится к категории руководителей. Главная задача HR-менеджера - обеспечение эффективности работы человеческого ресурса. От деятельности HR-менеджера во многом зависит успех предприятия. «Кадры решают всё!» Старый лозунг актуален и на сегодняшний день. И именно от менеджера по персоналу зависит количество нужного персонала, его развитие и мотивация.
Не менее важное влияние на выбор профессии оказывает личный опыт человека, выступающий, как источник информации об окружающей действительности. Личный опыт у будущего HR-менеджера приобретается в процессе деятельности и взаимодействия с другими людьми и может формировать, например, представления о профессии. Этому же способствует общественно полезная деятельность человека, в различных видах и формах, в которых он может участвовать. Успехи и неудачи, которые человек переживает, испытываемое им чувство удовлетворенности (или неудовлетворенности) приводит к пониманию того, что этот вид деятельности ему подходит или не подходит.
Факторы, обеспечивающими успешность выбора профессии менеджера по управлению персоналом, являются следующие:
- · информированность о содержании работы, потребности рынка труда в данной специальности;
- · развитость мотивационной сферы при выборе профессии;
- · комплексность профессиональных интересов и намерений;
- · наличие способностей и согласование их с требованиями профессии;
- · соответствующее состояние здоровья (отсутствие противопоказаний к данному виду профессиональной деятельности).
Препятствовать успешному выбору профессии HR-менеджера по персоналу могут следующие внутриличностные противоречия:
- 1) стремление к самостоятельности и отсутствие умения обоснованно принимать решения о выборе данной профессии;
- 2) ориентация преимущественно на престижные должности и состояние рынка труда менеджеров по персоналу, где может быть переизбыток рабочей силы данных профессий;
- 3) желание получить высшее образование по специальности и отсутствие содержательной мотивации к обучению;
- 4) ориентация на выбранную профессию и отсутствие требуемых способностей к ее освоению или отсутствие профессиональной мотивации;
- 5) состояние здоровья и требования профессии2.
Именно процесс выбора профессии предусматривает необходимость, с одной стороны, оценки уровня соответствия человека требованиям профессии, а с другой - активного формирования и подготовки его как специалиста.
Профессиональная деятельность HR-менеджера, имеет психологическую составляющую, представляющую собой целостную совокупность психических свойств, качеств специалиста. Психологическая составляющая деятельности включает мотивы, цели, профессионально важные качества специалиста применительно к конкретному виду профессии. Недостаточно сформировать отдельных элементов или их неадекватность особенностям и требованиям конкретной профессиональной деятельности могут привести к снижению уровня профессиональной пригодности.
В крупных компаниях существуют целые отделы или департаменты по управлению персоналом, в которых работают несколько сотрудников. У каждого специалиста свои конкретные задачи: подбор персонала, делопроизводство, обучение и т.д. Обычно возглавляет кадровую службу Директор по управлению персоналом. В маленьких компаниях кадровыми вопросами обычно занимается один специалист, в задачи которого входят те же вопросы что у HR-менеджеров крупных фирм, только в меньших масштабах.
Обязанности HR-менеджера:
a) организация работы с персоналом;
b) выбирать способы и методы привлечения персонала в соответствии с утвержденными планами (проведение тренингов, обучающих семинаров, курсов повышения квалификации);
c) участие в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижении в должности, наложения административных взысканий, увольнения сотрудников предприятия;
d) составление и оформление трудовых договоров;
e) ведение личных дел работников и другой кадровой документации;
f) руководство подчинёнными сотрудниками;
g) формировать требования к вакантной должности, подготовка должностных инструкций;
h) анализировать внешний рынок труда и персонала организации по профилю вакантной должности;
i) искать информацию о кандидатах во внутренних и внешних источниках;
j) публично размещать информацию о вакантной должности;
k) проверять информацию о кандидатах;
l) проводить собеседования/встречи с кандидатами и оценивать их соответствие требованиям вакансии.
Необходимые профессиональные навыки и знания для менеджера по управлению персоналом:
знание трудового законодательства;
знание основ социологии;
навыки работы с кадровой документацией, знание основ делопроизводства, норм охраны труда;
навыки делового общения и знания в области психологии;
грамотный русский язык;
знание основ рыночной экономики;
владение современными методами оценки персонала и регламентации его функций;
знание современных концепций управления персоналом;
знание общих целей развития организации и направления кадровой политики;
наличие организаторских способностей;
умение планировать время.
Необходимые личные качества для HR-менеджера:
- · Коммуникабельность - умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства для воздействия на людей и достижения взаимопонимания;
- · Самообладание - это способность индивида сохранять внутреннее спокойствие, а также действовать взвешенно и разумно в сложных жизненных ситуациях;
- · Беспристрастность - свойство лица, принимающего решение, характеризующее отсутствие у него приверженности к одному из возможных вариантов или к одной из заинтересованных в решении сторон;
- · Нацеленность на успех;
- · Уверенность в себе - отсутствие сомнений в правильности действий, вера в собственные силы и навыки;
- · Активность;
- · Адаптивность - это выносливость, высокая работоспособность, способность человека приспосабливаться к новым внешним условиям;
- · Стрессоустойчивость - сохранение адекватности поведения и эффективности деятельности в экстремальных случаях, способность сознательно противостоять длительному стрессу;
- · Аналитическое мышление - способность человека к использованию логики;
- · Стратегическое мышление - это мышление, которое помогает добиваться целей, решать задачи, справляться с трудностями;
- · Креативность - уровень к творческой одаренности, способности к творчеству;
- · Способность к нестандартным решениям, творческие способности;
- · Навыки работы в команде;
- · Внимательность - избирательная направленность восприятия на тот или иной объект, сосредоточение на нем;
- · Этичность - следование правилам и договоренностям, нацеленных на заботу о людях, на учет их чувств и интересов;
- · Организаторские способности, умение планировать время;
- · Неконфликтность;
Многочисленными исследованиями установлено, что классификация профессионально важных качеств соответствует структуре личности: направленность личности проявляется в потребностях, интересах, идеалах, убеждениях, доминирующих мотивах деятельности и поведения, и мировоззрения; знания, умения, навыки приобретаются в процессе жизни и познавательной деятельности; индивидуально-типологические особенности проявляются в темпераменте, характере, способностях.
Чтобы соответствовать своей профессии, HR-менеджер должен отлично знать трудовое законодательство, порядок ведения кадрового делопроизводства, владеть технологией поиска и отбора персонала. Не менее важно знание современных методик оценки персонала, умение построить систему адаптации и мотивации.
HR-менеджер должен уметь организовать обучение сотрудников и оценить его эффективность, разработать мероприятия, направленные на повышение лояльности персонала, организовывать корпоративные мероприятия. Свидетельствовать о профессионализме менеджера по управлению персоналом будет и активная жизненная позиция, инициативность и высокая коммуникабельность, осведомленность о состоянии дел в подразделениях компании.
Тенденция такова, что чем выше статус менеджера по управлению персоналом в организации, тем выше должна быть его профессиональная компетентность. Компетенция - характеристика персонала, необходимые для успешной деятельности: совокупность знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения. Уровень квалификации HR- менеджера всегда привлекает внимание всех сотрудников компании - от рабочего до руководителя, поэтому не следует давать повод усомниться в собственной компетентности. Следует быть инициативным, читать специальную литературу по управлению персоналом и обмениваться опытом с коллегами, лучше стать профессионалом своего дела, и быть незаменимым для компании.
Недавно (в июле 2011 года) компания SHRM провела весьма масштабное исследование среди HR-директоров США, Канады, Ближнего Востока, Индии и Северной Африки. В результате опроса более чем двух тысяч HR-директоров удалось выделить и проранжировать 8 личностных качеств и компетенций, просто необходимых HR-руководителю высокого уровня.
Успешные HR-директора не ограничиваются узкими задачами и отдельными функциями HR-отдела . Проще говоря, круг их интересов не сосредоточен исключительно на подборе, адаптации и обеспечении юридической стороны найма. Они прекрасно понимают смысл самых различных действий, предпринимаемых компанией на своём рынке, отлично разбираются в тенденциях всей отрасли, в состоянии размышлять о её перспективах, обсуждать их практически на равных с директорами по маркетингу. Они понимают, какие процессы оказывают влияние на бизнес.
То есть, все процессы они видят системно, но при этом главная точка отсчёта в их размышлениях - роль человеческих ресурсов во всех этих процессах. Разбираясь в бизнесе в целом и имея комплексное и целостное о нём представление, хороший HR-директор, тем не менее, всегда смотрит на все эти проблемы и процессы через призму человеческих ресурсов , воспринимая их как ключевой капитал и важнейшую ценность компании. Ведь в конечном итоге, какие бы задачи не встали перед компанией, все они будут решаться именно её сотрудниками - как руководителями, так и рядовыми специалистами.
Сильная сторона этой точки зрения состоит в том, что часто именно этот момент ускользает от руководителей других подразделений: финансового департамента, ИТ-отдела, сбытового подразделения или отдела маркетинга и рекламы. Они имеют более узкую специализацию, и максимально сконцентрированы на задачах своего подразделения. Но хороший HR-директор прекрасно понимает, что любые трудности придётся преодолевать именно «человеческому фактору», любые задачи будут решаться именно персоналом компании.
При этом следует отметить, что речь идёт не об абстрактном знании - тогда это было бы сродни резонерству, повторению расхожих истин из учебников по менеджменту, и не имело бы практической ценности. Речь идёт о конкретном понимании : успешный HR-директор отлично представляет себе, как именно сотрудники действуют в том или ином бизнес-процессе его компании, какие есть плюсы и минусы у сложившейся практики, как именно можно было бы решить ту или иную бизнес-проблему за счёт HR-технологий.
Другая немаловажная способность для HR-директора - умение не только понимать бизнес в целом и роль человеческого фактора в нём, но и способность и умение выражать и отстаивать эту точку зрения перед другими руководителями. HR-директор должен уметь убедительно объяснять другим, подкрепляя свои аргументы вескими примерами, что именно персонал, наряду с бизнес-целями, является связующим звеном между разными отделами компании.
В общем и целом, HR-директор - не та позиция, где достаточно «бессловесного понимания», иначе HR-служба быстро превратится в отдел-слугу, отдел-«мусорщик», бесконечно разгребающий результаты дефективной работы с людьми руководителей подразделений самого разного уровня.
Чтобы его ценили и слушали, HR-директор должен проявлять себя, предлагая качественные решения разных бизнес-проблем за счёт использования HR-технологий.
Какие качества нужны HR-директору, чтобы успешно решать эти весьма непростые задачи? Опрос действующих HR-директоров средних и крупных компаний, включая мировые корпорации, и последующее ранжирование позволили выделить 8 важнейших качеств и компетенций HR-директора:
Знание и понимание бизнеса, HR-процессов и организационных процессов
Способность к стратегическому мышлению/способность к критическому и аналитическому мышлению
Гибкость мышления, способность к развитию, открытость новому
Умение эффективно общаться
Надёжность, способность внушать доверие
Ориентированность на результат и готовность трудиться ради достижения цели,
Строгое следование этическим нормам
Убедительность, способность влиять на других людей.
Для HR-директоров, работающих в международных корпорациях, участники опроса отдельно отметили способность мыслить глобально и гибкость. Последняя крайне важна для HR-директора, Которому приходится приспосабливаться к постоянно меняющимся потребностям бизнеса в условиях глобализации.
А. Общие профессиональные знания, умения, навыки.
1. Мышление.
Способность разрабатывать алгоритмы реализации поставленных задач.
Умение мыслить системно и целостно.
Умение выбирать направление деятельности исходя из уровня компетентности и задач компании, видеть задачу целиком, систематизировать информацию для достижения поставленной цели; ориентированность на результат.
Способность систематизировать задачи и подходы.
2. Управление.
Умение анализировать ситуацию и выявлять проблемы.
Умение принимать управленческие решения.
Умение ставить цели.
Навыки планирования.
Умение эффективно распределять ресурсы.
Навыки организации и координации взаимодействия между людьми.
Умение формулировать критерии оценки процессов и ресурсов.
Умение выявлять явные и скрытые мотивы, мотивировать других.
Умение эффективно поощрять и критиковать других людей.
Умение делегировать полномочия.
Способность отстаивать собственное мнение.
Навыки осуществления контроля и оценки эффективности деятельности других.
Способность нести ответственность за принятие и реализацию решений.
3. Коммуникации.
Умение устанавливать контакт с собеседником.
Умение слушать, вести беседу.
Навыки разрешения конфликтов; умение строить конструктивный конфликт.
Умение отстаивать свою точку зрения, не разрушая отношений.
Навыки презентации, навыки публичных выступлений.
Умение проводить совещания: выбирать тему, формировать регламент, анализировать проблемное поле, информировать других, принимать совместные решения.
Умение эффективно вести процесс переговоров; умение определять интересы участников переговоров.
Умение противостоять манипуляциям.
Умение консультировать по вопросам профессиональной деятельности, трудовых и межличностных отношений.
Навыки организации конструктивной обратной связи.
4. Самоорганизация и саморазвитие.
Умение расставлять приоритеты, ставить личные цели.
Умение планировать время.
Умение выбирать наиболее эффективные методы развития исходя из ситуации и задач.
Умение контролировать свои эмоции.
Умение конструктивно реагировать на критику в свой адрес.
Способность учиться на собственном опыте и опыте других.
Способность транслировать знания и навыки, умение обучать.
Навыки наставничества, способность вдохновлять других на развитие.
Умение без предубеждения воспринимать разнообразные идеи, позиции, предложения.
Стремление повышать уровень профессиональной компетентности в соответствии с развитием технологий кадрового менеджмента и смежных областей теории и практики.
5. Сотрудничество.
Умение создать команду, организовывать и поддерживать конструктивную работу в ней.
Умение строить конструктивные взаимоотношения.
Умение вырабатывать совместные правила взаимодействия, следовать им и побуждать к этому окружающих.
Умение прислушиваться к мнению окружающих.
Умение работать на общий результат.
Умение формировать и поддерживать климат сотрудничества.
Умение корректировать нежелательное поведение членов команды.
6. Работа с информацией.
Умение без искажений воспринимать и передавать информацию.
Умение выделять ключевую информацию.
Умение анализировать большой объем информации, расставлять приоритеты, обращать внимание на детали.
Умение структурировать информацию.
Умение разрабатывать формы внутренней документации компании.
Умение делать выводы на основе полученной информации.
Навыки создания системы проверки информации на достоверность и достаточность.
Умение использовать в работе с информацией средства офисного технического оснащения и автоматизации.
7. Профессиональная этика.
Следование принципам социальной ответственности перед компанией, государством, обществом в целом.
Применение практики работы с персоналом, исключающей все виды дискриминации.
Обеспечение равных возможностей для развития, профессионального роста и продвижения по карьерной лестнице всех категорий персонала компании, руководствуясь целями компании.
Следование принципам уважения человеческого достоинства, честность, открытость, справедливость, порядочность, доброжелательность, терпимость.
Стремление к достижению стратегических целей компании и ответственность за качество и результаты своей работы.
Навыки формирования и развития социально-психологического климата в компании, корпоративной культуры.
Соблюдение норм и правил делового этикета.
Умение контролировать исполнение правил делового этикета.
Б. Специальные профессиональные знания, умения, навыки.
1. Организационное развитие.
Умеет разрабатывать кадровую и управленческую документацию.
Владеет навыками бюджетирования затрат на персонал.
Умеет оптимизировать документооборот и схемы взаимодействия между подразделениями.
Знает и владеет методами расчетов численности и профессионального состава персонала.
Знает технологии управления изменениями и разработки сопровождающей их внутренней документации.
Знает все кадровые процедуры в компании.
Умеет адаптировать и внедрять новые технологии и инструменты управления персоналом.
Знает методы описания функционала сотрудников и подразделений разного уровня (карты компетенций, должностные инструкции и т. д.).
Владеет навыками разработки организационной и функционально-штатной структуры.
2. Законодательство.
Знает Трудовой кодекс РФ и иные нормативные правовые акты, содержащие нормы трудового права.
Владеет навыками разрешения трудовых споров и конфликтов.
Знает Кодекс РФ об административных правонарушениях, Уголовный кодекс РФ и иные федеральные законы в части определения ответственности за нарушения трудового законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права.
Знает Гражданский кодекс РФ в части, относящейся к деятельности кадровой службы.
3. Кадровое делопроизводство и кадровый учет.
Умеет разрабатывать политики, процедуры регулирования трудовых отношений и сопровождающую документацию.
Умеет реализовать прием, увольнение, перевод на другую работу и перемещение персонала в соответствии с Трудовым кодексом РФ.
Владеет навыками составления кадровой отчетности.
Умеет организовать взаимодействие с профсоюзами, трудовым коллективом и др.
Умеет проводить анализ текучести кадров, других кадровых показателей.
4. Внутренние коммуникации.
Умеет разрабатывать и внедрять регламенты и стандарты построения системы внутренних коммуникаций в компании.
Владеет навыками построения каналов и использования разных форматов внутренних коммуникаций в компании.
Владеет навыками диагностики состояния внутренних коммуникаций в компании.
Знает и владеет инструментами контроля за соблюдением принципов и стандартов внутренних коммуникаций в компании.
Знает и владеет методами оценки эффективности каналов внутренних коммуникаций компании.
5. Подбор и адаптация персонала.
Умеет разрабатывать и внедрять программы и процедуры подбора и отбора персонала.
Умеет разрабатывать требования к должностям и критерии подбора персонала.
Умеет проводить мониторинг внешних и внутренних факторов, влияющих на эффективность подбора персонала.
Знает методы и инструменты подбора и умеет применять их на практике.
Знает и умеет формировать каналы привлечения персонала.
Знает методы отбора кандидатов и умеет применять их на практике.
Знает методы и владеет навыками оценки эффективности процедур подбора персонала.
Умеет разрабатывать и внедрять программы адаптации персонала.
6. Обучение и развитие персонала.
Умеет проводить мониторинг рынка образовательных услуг.
Знает методы выявления потребности в обучении и развитии персонала и умеет применять их на практике.
Умеет разрабатывать и реализовывать программы обучения и развития персонала в компании.
Знает методы формирования и подготовки кадрового резерва и умеет применять их на практике.
Знает и умеет применять на практике методы управления карьерой.
Знает виды и формы обучения персонала.
Знает и владеет навыками разработки, стандартизации и контроля качества учебных программ.
Знает и умеет применять на практике методы оценки эффективности программ обучения и развития.
7. Оценка персонала.
Умеет разрабатывать и внедрять программы и процедуры оценки персонала.
Умеет разрабатывать критерии оценки персонала.
Знает методы и инструменты оценки персонала и умеет применять их на практике.
Знает методы и владеет навыками анализа результатов оценки.
Знает методы и владеет навыками оценки качества проведения и соответствия методов задачам оценки персонала в компании.
Знает методы и владеет навыками организации постоценочных мероприятий.
8. Мотивация и стимулирование.
Знает принципы формирования системы мотивации персонала.
Умеет разрабатывать и внедрять систему вознаграждений в компании.
Умеет разрабатывать и внедрять систему нематериального и морального стимулирования в компании.
Знает методы диагностики системы мотивации в компании и умеет применять их на практике.
Знает теории мотивации и виды стимулирования персонала.
Знает методы и умеет разрабатывать критерии оценки трудовой деятельности.
Знает методы выявления мотивов сотрудников и умеет применять их на практике.
Знает и умеет применять на практике методы оценки эффективности системы вознаграждений в компании.
Знает и умеет применять на практике методы оценки эффективности системы нематериального и морального стимулирования в компании.
9. Организация и оплата труда.
Знает принципы формирования системы оплаты труда персонала.
Владеет навыками анализа конкурентоспособности политики оплаты труда в компании.
Умеет разрабатывать стандарты работы с управленческой документацией (положениями, регламентами, инструкциями).
Умеет внедрять систему оплаты труда персонала.
Знает системы и формы оплаты труда.
Знает методы и инструменты дифференциации персонала и умеет применять их на практике.
Знает методы нормирования труда и расчетов необходимой численности персонала.
