1.3.1. Организационные вопросы работы отдела снабжения

Организация снабжения зависит от типа и размера организации. В небольшой организации за все закупки может отвечать один сотрудник. В организации средних размеров может быть создан отдел, где работают сотрудники, осуществляющие закупки, грузовые экспедиторы, складские работники и клерки. В крупной организации снабжением могут заниматься сотни людей, координирующих огромные закупки материалов.

Основные вопросы организации работы отдела закупок:

1) как организовать закупки: централизованно или локально?

2) какие вопросы будет уполномочен решать отдел снабжения?

3) каков будет статус отдела снабжения, кому будет подчиняться директор по закупкам?

4) какова будет организационная структура и распределение обязанностей внутри отдела снабжения?

Организации, чьи подразделения территориально удалены друг от друга, могут прибегать в некоторых случаях к локальным вариантам организации закупок. Но обычно снабжение предприятия организуется одним отделом, что позволяет получить выгоды от централизованных закупок:

· устранение дублирования;

· объединение всех закупок аналогичных или похожих материалов, что позволяет получать скидки;

· координация связанных между собой видов деятельности для сокращения затрат на транспортировку, хранение и обслуживание;

· наличие единой точки контактов с поставщиками;

· сокращение затрат на транспортировку, хранение и обслуживание;

· концентрация ответственности за снабжение, что облегчает управленческий контроль.

На рис. 10.1 представлены два варианта организационной структуры предприятия, которые принципиально отличаются возможностями реализации системного подхода к управлению МП.

В варианте, представленном на рис. 1.1,а, функция управления МП в процессе снабжения разделена между различными службами, что снижает эффективность ее реализации. Структура, представленная на рис. 1.1,б, устраняет такое разделение, объединяя управление запасами, закупки и складирование в одних руках.

Ранг руководителя, которому подчиняется менеджер по закупкам, это хороший показатель статуса отдела закупок на предприятии. Если директор по закупкам является вице-президентом и подчиняется непосредственно главе фирмы, то это показывает, что снабжение признано одной из функций уровня высшего руководства. Но существуют ситуации, когда отдел закупок подчиняется исполнительному директору по производству, либо вице-президенту по административным вопросам, либо финансовому директору предприятия, либо службе главного инженера.

1.3.2. Типовая процедура реализации закупок

Выбрав поставщика и заключив соглашения о закупках, организация затем должна следовать определенной процедуре, которая зависит от типа закупаемой продукции. На рис. 1.2 представлены типовые шаги цикла закупок, которые могут усложняться или упрощаться.

Первые три шага приводят к отбору материалов и поставщика, а затем, на шаге 4, наступает основной момент, связанный с размещением заказа на покупку. Здесь организация соглашается купить конкретные материалы у поставщика, после чего заказ на закупку приводит в действие всю цепь поставок (совместно с необходимым планированием производства, заключением соглашений с транспортными организациями, финансированием и т.д.). Заказ на закупку - это часть юридического контракта между организацией и ее поставщиком. Остальные шаги приводят к уточнению деталей поставки.

Рис. 1.1. Варианты реализации функции снабжения на предприятии

Рис. 1.2. Типовые шаги цикла закупок

Все эти действия приводят к определенным затратам , иногда довольно высоким , что приводит к поиску путей их снижения.

Существует еще одна проблема – значительное время , требующееся на их выполнение. Иногда доставка материалов от поставщика может занимать один день, хотя сама организация доставки требует до пяти недель.

1.3.3. Электронное снабжение

Большинство организаций уже сегодня в той или иной форме пользуются электронным снабжением. По результатам ряда обзоров были сделаны выводы, что с начала 2000-х годов свыше 50% европейских компаний применяют этот вариант снабжения. К основным выгодам, обеспечиваемым электронным снабжением, относят:

· дает мгновенный доступ к поставщикам, расположенным в любой точке мира;

· создает прозрачный рынок, на котором продукты легко доступны, а условия их получения приемлемы;

· автоматизирует закупки, применяя стандартные процедуры;

· существенно снижает время, необходимое для трансакций;

· снижает затраты (как правило, на 12 –15%);

· интегрирует собственную информационную систему с аналогичными системами поставщиков.

Следует помнить, что электронное снабжение в первую очередь обеспечивает гораздо более совершенные коммуникации, однако не обязательно улучшает физический материальный поток. Основное влияние электронного снабжения сказывается не только в повышении скорости закупок, а в его действии на цепь поставок. Теперь заказчики могут покупать у многих поставщиков, географически удаленных друг от друга. Кроме того, они могут покупать непосредственно у производителей или поставщиков начального уровня, а также могут воспользоваться множеством специализированных веб-ритейлеров.

1.3.4. Способы закупки и поставки закупаемых материалов

Организации варьируют степень проработанности своих процедур по снабжению, учитывая типы закупаемых материалов. Говоря в целом, чем выше затраты на материалы и чем сложнее к ним требования, тем больше времени и усилий требуется сотрудникам отдела снабжения.

Типы материалов, требующие различных подходов к закупке:

· для материалов, не относящихся к важным , обеспечивающих низкую прибыль и создающих небольшой риск при поставках, используются простые процедуры закупок;

· материалы, отсутствие которых может вызвать затруднения в работе, а наличие обеспечивает низкую прибыль и создает более высокий риск при поставках, требуют установления долгосрочных контактов с альтернативными источниками, чтобы избежать потенциально возможных проблем;

· стратегические материалы , обеспечивающие высокую прибыль, требуют заключения более формальных отношений с поставщиками на более долгий срок, возможно, создания объединений и партнерств.

Выбор метода закупок очень важен, т.к. от него зависит оборачиваемость запасов и капитала предприятия, расходы непосредственно на закупку МР, на оформление заказов, на хранение запасов, складские площади и т.д. Выбор метода закупок зависит от политики УЗ, сложности и значимости для предприятия конечного продукта, состава комплектующих изделий и материалов.

Основные методы закупок

· Закупка товара одной партией предполагает поставку товаров большой партией за один раз (оптовые закупки). Таким способом могут закупаться товары, потребность в которых возникает непредвиденно, и которые не требуют длительного хранения. Плюсы : простота оформления документов, гарантия поставки всей партии, повышенные торговые скидки. Минусы : большая потребность в складских помещениях, замедление оборачиваемости капитала.

· Регулярные закупки мелкими партиями . Покупатель заказывает необходимое количество товаров, которое поставляется ему партиями в течение определенного периода в соответствии с графиком потребности в них. Плюсы : ускоряется оборачиваемость капитала, так как товары оплачиваются по мере поступления отдельных партий; достигается экономия площади складских помещений; сокращаются затраты на документирование поставки, т.к. оформляется только заказ на всю поставку. Минусы : вероятность заказа избыточного количества товаров; необходимость оплаты всего количества товаров, определенного в заказе.

· Ежедневные (ежемесячные) закупки по котировочным ведомостям используются там, где закупаются дешевые и быстро потребляемые товары. Котировочные ведомости составляются ежедневно (ежемесячно) и включают следующие сведения: полный перечень товаров; количество товаров, имеющихся на складе; требуемое количество товаров. Плюсы : ускорение оборачиваемости капитала, снижение затрат на складирование и хранение, своевременность поставок.

· Закупки по мере необходимости похожи на регулярную поставку товаров, но характеризуются следующими особенностями:

Количество поставляемых товаров не устанавливается, а определяется приблизительно;

Поставщики перед выполнением каждого заказа связываются с покупателем;

Оплачивается только поставленное количество товара, т.е. по истечении срока контракта заказчик не обязан принимать и оплачивать товары, которые еще только должны быть поставлены.

Плюсы : отсутствие твердых обязательств по покупке определенного количества товаров, ускорение оборота капитала, минимум работы по оформлению документов.

· Форвардные закупки могут производиться в двух формах:

Организация заказывает больше материалов, чем ей необходимо в настоящее время и хранит излишек в запасах;

Заключение контрактов на доставку МР в установленное время в будущем.

· Различные комбинации перечисленных методов.

О том, что мешает отделу закупок стать полноценным инструментом увеличения прибыли компании.

Каждый из упомянутых в прошлой статье факторов снижает эффективность отдела закупок. Если вы обнаружили сходство сразу по нескольким позициям в отношении вашей компании, положение можно считать критическим.

Возникает вопрос →

Что делать руководителю компании и CFO в такой ситуации?

Практика показывает, что выйти из кризиса можно только за счет продуманных пошаговых преобразований.

Итак, начнем.

Шаг первый. Оценка эффективности отдела закупок

Проведите аудит и составьте объективную картину происходящего в Закупках:

• изучите текущий документооборот;
• выделите ТОП-20 категорий и суммы затрат по ним;
• обозначьте лиц, ответственных за закупку данных категорий;
• уточните количество и функционал сотрудников, вовлеченных в процесс закупки;
• оцените уровень экспертизы в закупках по категориям.

Шаг второй. Фокус закупок на стратегических вопросах

Освободите Закупки от непрофильной работы, сфокусировав сотрудников на стратегических вопросах:

1. Сорсинге:

• анализ рынка;
• подготовка технического задания;
• проведение тендера/переговоров;
• подготовка и внедрение контракта.

2. Управлении взаимодействием с поставщиками:

• оценка деятельности поставщиков путем опроса внутренних клиентов и анализа рынка;
• налаживание обратной связи;
• рекомендации поставщикам, как сделать их сервис более эффективным;
• внедрение инноваций.

• процесса закупок и потребления;
• коммерческих условий;
• спецификаций.

2) Создание долгосрочной категорийной стратегии и новых закупочных схем. Например, переход на операционный лизинг или аренду автомобилей вместо покупки транспорта в собственность.

Обеспечьте полное покрытие Закупками стратегических категорий затрат

Стратегические категории - категории, критично влияющие на ваш бизнес. Такие категории (упаковка, сырье, транспорт, товары и услуги для маркетинга), как правило, составляют бо’льшую часть бюджетных расходов.

Спотовые (разовые закупки с небольшой стоимостью – покупка 10 ноутбуков, поиск офиса под аренду, покупка мебели для офиса и др.) и операционные закупки (обработка заявок на товары для офиса, расходные материалы для магазинов, размещение и отслеживание заказов у поставщиков) выделите в отдельную операционную функцию. Для этого создайте сервисный центр в регионе с низкой стоимостью труда либо передайте операционные функции на аутсорсинг.

Если данные процессы оставить инициаторам, велика вероятность обнулить экономию, достигнутую в ходе сорсинга

Причины таких потерь:

Двигайте таблицу

Закупки – непрофильная деятельность для инициаторов	Конфликт интересов	Не работает принцип разделения ответственности
отсутствует мотивация для повышения эффективности процесса и достижения экономии	у инициаторов есть возможность самостоятельно определять поставщика и условия размещения заказа	Закупки контролируют договорные условия; инициатор определяет потребность и размещает заявки; сервисный центр обрабатывает заявки и отслеживает заказы, организует оплату счетов

Шаг третий. Сильная экспертиза

Сосредоточьте экспертизу в отделе закупок на стратегических категориях затрат.

Важно:

• нанимать профильных специалистов по каждой конкретной категории;
• увольнять «уставших» – тех, кого нельзя мотивировать;
• обучать сотрудников (тренинги, референц-визиты и пр.);
• накапливать знания, полученные со стороны поставщиков и компаний из той же индустрии.

Шаг четвертый. Четкие цели

Поставьте перед Закупками четкую цель: оптимизировать затраты по конкретным закупочным категориям. Достижение экономических показателей поручите Финансам. А чтобы эффективно потратить сэкономленные благодаря сорсинг-мероприятиям средства, корректируйте бюджет ежеквартально.

Важно:

Финансы учитывают не расчетную, а фактически полученную экономию

Шаг пятый. План сорсинг-мероприятий

Согласуйте с отделом закупок план сорсинг-мероприятий, рассчитанный на год, а лучше на два ближайших года. Это позволит оценить масштаб экономии и задействовать необходимые трудовые ресурсы.

Шаг шестой. Подписание и отслеживание SLA (соглашений об уровне сервиса)

Обязательно разработайте и подпишите SLA между Закупками и другими подразделениями компании.

Раз в квартал замеряйте эффективность отдела закупок.

Обратной связи можно добиться посредством опросов, помогающих выяснить →

• Довольны ли инициаторы сервисом поставщиков?
• Насколько руководители подразделений удовлетворены сервисом отдела закупок?
• Каковы плюсы и минусы работы службы закупок?

Мы в своей работе используем ресурс surveymonkey.com .

Регулярно обсуждайте возникающие проблемы между инициаторами и Закупками, отслеживайте реализацию намеченных мероприятий. Это позволит сократить сроки согласования тендерных решений и проведения закупок, а также поможет достичь экономии согласно сорсинг-плану

Шаг седьмой. Выведение закупок из зоны комфорта

Выведите закупки из зоны комфорта!

Попробуйте подыскать новые возможности для сокращения затрат .

Одна из таких возможностей - создание консорциумов по закупкам с другими компаниями. К сожалению, сегодня многие компании не консолидируют закупки даже в рамках собственной организации/группы компаний или даже одного подразделения, что отражается на их результатах.

При поддержке руководства специалисты по закупкам могут консолидировать все объемы группы компаний и провести сорсинг-мероприятие на более высоком уровне

Поставщики пойдут навстречу: они заинтересованы в подписании контракта на больший объем в рамках одного мероприятия.

Шаг восьмой. Используйте бенчмаркинг

Проведите бенчмаркинг - сравнение текущих условий компании с условиями других участников рынка. К примеру, в отношении мобильной связи нужно сравнить затраты на одного пользователя в месяц.

Бенчмаркинг помогает стимулировать Закупки и позволяет оценить потенциал снижения затрат. Кроме того, дает ориентир при переговорах с поставщиками: к какому уровню стоимости нужно стремиться .

Шаг девятый. Вовлеките Закупки в покрытие всех запросов

Требуйте от Закупок, чтобы они покрывали все закупочные категории – прямые и непрямые.

Участие Закупок в процессе принятия стратегических решений повышает их эффективность и конкурентные преимущества, а инициаторам позволяет формулировать запросы корректней и четче

Служба закупок вовлекается с самого начала в проекты компании, где планируются большие затраты.

Шаг десятый. Контроль со стороны финансовой функции

Задачи Финансов:

• вовлекайте Закупки в процесс формирования бюджета;
• ставьте перед Закупками агрессивные цели по бюджетной экономии;
• контролируйте достижение этих целей;
• участвуйте в аудите закупочной деятельности.

Финансы должны ставить цель экономии и перед инициаторами. Это вынуждает инициаторов сотрудничать с Закупками при выборе поставщиков даже в тех категориях, в которых Закупки ранее не участвовали.

Шаг одиннадцатый. Руководитель компании - основное заинтересованное лицо

Вы, как никто другой, понимаете, что результаты службы закупок напрямую влияют на достижения компании. Поэтому в ваших интересах стать основным заинтересованным лицом, спонсором функции закупок .

CEO должен регулярно (раз в квартал):

• оценивать итоги деятельности Закупок совместно с другими функциональными руководителями;
• получать достоверный отчет о достижениях/проблемах в области закупок;
• получать отчет о результатах Закупок в сравнении с аналогичными компаниями.

Важно:

закупки касаются деятельности всей компании и всех функциональных руководителей, поэтому необходим контроль и заинтересованность со стороны CEO. По этой причине в международных компаниях руководитель функции Supply (снабжения) нередко подчиняется CEO напрямую

Подведем итоги

Если вы хотите получить от отдела закупок максимальный результат, создайте конкурентную среду, в которой Закупки будут соревноваться внутри своей команды, с другими службами в рамках компании и со службами закупок иных организаций. Иначе деятельность Закупок останется хаотичной и не принесет ощутимого результата.

В международных компаниях CEO и CFO вовлечены в стратегические вопросы управления закупками. Объясняется это тем, что закупки увеличивают прибыль компании наравне с продажами .

В России закупки долгое время оставались на вторых ролях, так как последние 15 лет наблюдался рост потребления и продаж. Неэффективность в закупках не принималась во внимание руководством в погоне за сверхприбылью и благодаря отсутствию конкуренции.

Закупки становятся конкурентными, если руководство компании в этом заинтересовано, ставит перед Закупками стратегические цели и отслеживает их выполнение

Пришло время изменить фокус. Вы наверняка сможете многое и с пользой изменить в функции закупок в вашей компании! Если вам нужен практический совет, .

Деятельность по организации и управлению закупками направлена на то, чтобы компания получила необходимые по качеству и количеству сырье, материалы, товары и услуги в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика, своевременно выполняющего свои обязательства, с хорошим сервисом (как до осуществления продажи, так и после нее) и по выгодной цене. Осуществление закупок (снабжения) – одна из важнейших функций в каждой фирме. Значение деятельности по организации и управлению закупками можно рассматривать в двух аспектах – тактическом и стратегическом.

Снабжение в тактическом, оперативном плане – ежедневные операции, традиционно связанные с закупками и направленные на избежание дефицита, отсутствия материальных ресурсов или готового продукта. Отсутствие необходимого количества качественного товара, его несвоевременная доставка могут создать проблему у конечного потребителя продукции или услуги. Эта мысль столь очевидна, что отсутствие претензий у потребителя, вероятно, может служить показателем хорошего снабжения. Трудность состоит в том, что некоторые компании никогда ничего большего от функции снабжения не ожидают, поэтому ничего большего в этом плане и не получают. Стратегическая сторона снабжения – собственно сам процесс управления закупками, связи и взаимодействия с другими отделами компании, внешними поставщиками, потребностями и запросами конечного потребителя, планирование и разработка новых закупочных схем и методов и т.п. Потенциал стратегической сферы закупок велик. Его развитие и использование зависит как от знаний о таком потенциале у руководства компании, так и от способности эффективно распределять корпоративные ресурсы. Обязанность тех, кто уполномочен управлять функцией снабжения - повсюду находить стратегические возможности и привлекать к ним внимание высшего исполнительного руководства компании. Остановимся на терминологическом аспекте. Знакомясь с терминологией в этой области, необходимо учитывать особенности и традиции, сложившиеся в разных

отраслях экономики, а также национальные особенности ведения хозяйства. За рубежом сфера деятельности по обеспечению фирмы –

производителя или торговой компании необходимыми видами материальных ресурсов или готовой продукции традиционно называется Purchasing/Procurement – закупки/управление закупками (снабжением). Эта же область производственной деятельности в отечественной практике до сих пор называется «материально–техническим снабжением» («обеспечением»). На предприятиях оптовой торговли в отечественной плановой экономике долго применялся термин «товароснабжение». Однако в последние годы растущее

число ученых и специалистов по логистике (вышедших в основном из сферы

«снабжения») стали определять эту область как «закупочную логистику».

В ряде случаев можно встретить понятие снабженческого менеджмента, под которым понимается планирование и контроль над всем входящим материальным потоком (материальными ресурсами и готовой продукции), поступающим в компанию. Сюда относят следующие виды деятельности:

– планирование поступлений материальных ресурсов и (или) готовой продукции и контроль на этом этапе;

– собственно закупки;

– доставка;

– приемка и контроль качества;

– хранение и отпуск на производство;

– распоряжение невостребованными или некачественными остатками;

– утилизация отходов производства.

Зачастую материальный менеджмент в промышленных компаниях в западной логистической практике охватывает сферы закупок и материально- технического обеспечения производства, которые бывает трудно разграничить. На типичном производственном предприятии за поступление материалов и компонентов со стороны в нужное место и нужное время (procurement) отвечает отдел снабжения. Но как только производственный процесс запущен, обслуживание всех возникающих после этого потребностей в перемещении материалов и полуфабрикатов внутри предприятия классифицируется как материально–техническое обеспечение (поддержка) производства .

Управление закупками – область деятельности, в результате которой фирма приобретает необходимые товары и услуги. Процесс закупки представляет собой организованное приобретение продукции для дальнейшей переработки или для перепродажи. Приобретаемая для промышленных предприятий продукция в основном – это материальные ресурсы, необходимые для производства, а для торговых компаний – готовая продукция для последующей продажи.

Сфера деятельности, связанная с закупками подразумевает все функции, выполнение которых необходимо для непрерывного обеспечения фирмы ежедневно и в долгосрочном периоде. Поэтому деятельность логистического менеджера (менеджера по закупкам) включает следующие задачи:

– определение потребности в материальных ресурсах;

– поиск потенциального поставщика;

– оценка возможности закупки в нескольких альтернативных источниках;

– выбор метода закупки;

– установление приемлемой цены и условий поставки;

– мониторинг товара до момента его доставки;

– оценка продукции поставщика и услуг.

Если же функции закупки расширить, то к ним будут относиться и инвентарный контроль, транспортировка, приемка закупаемой продукции и контроль на всех этих этапах .

Процесс управления закупками в общем виде состоит из шести функциональных блоков.

Первый функциональный блок – это определение потребностей. Процесс снабжения предприятия начинается с обоснованного определения его потребности в товарах (что, сколько и когда необходимо).

Второй функциональный блок – это формирование заказов на закупку. Перечень заказов формируется исходя из обоснованных потребностей предприятия. Сначала определяют допустимые условия (цены, сроки, размеры партий), а затем ведут поиск возможных поставщиков. Их выбирают по базам данных, каталогам, прайс-листам, расчетов предположительных транспортных и складских затрат. Заказы оформляются в виде договора на закупку.

Третий функциональный блок – это оплата заказа и контроль хода исполнения заказов. На данном этапе оформляется платежный документ для поставщика, а он в свою очередь выдает доверенность на получение, что является своего рода гарантии успешной доставки заказанного товара.

Четвертый функциональный блок – это получение и проверка товара. Получаемая от поставщиков продукция проходит процедуру входного контроля. Если она соответствует и удовлетворяет сертификатам качества, то ее передают сразу в цеха (молоко) или на склады.

Пятый функциональный блок – это оприходование продукции на складах. На данном этапе оформляются приходные накладные на товар с дальнейшим его оприходовании на склад и оформлением приходного ордера. В случае порчи товара – оформляются возвратные накладные, происходит отпуск товара со склада и оформление расходного ордера.

Последний шестой блок – это формирование отчетности. Все документы участвующие в процессе закупки заносятся в различные журналы и реестры для составления бухгалтерской отчетности и планирования закупок в дальнейшем.

Автоматизация работы отдела закупок

Под автоматизацией в общем смысле принято понимать применение технических средств и специальных систем управления, частично или полностью освобождающих человека от непосредственного участия, получения, преобразования и т.п. энергии, материалов, информации .

Для осуществления процесса закупок автоматизация предполагает использование компьютерной техники с установленным на нее специализированным программным обеспечением. При этом процесс составления заявок на закупку, контроль их исполнения, а также ведение различной отчетности будет по прежнему выполняться клиентом приложения, в зависимости от его прав доступа.

Основной целью автоматизации процесса закупок является обеспечение должного контроля этого процесса, а также минимизация временных затрат на выполнение. Так же важным фактором является прозрачность исполнения плана по закупкам в соответствии с правми доступа к этой информации.

Для достижения этого результата и устанавливается специальное программное обеспечение, которое облегчит работу диспетчера и ускорит его трудовую деятельность. Автоматический расчет стоимости, исключение из базы информации с истекшим сроком размещения, отсутствие необходимости повторного внесения информации в систему, предоставления отчетов, разграничения прав доступа, выгрузка во внешний документ на печать – все перечисленные функции являются ярким примером автоматизации.

В любой крупной организации существует проблема осуществления и автоматизации процесса закупок. В настоящее время множество разработчиков предлагают свои системы управления закупками на предприятии. Они подаются и в виде отдельных приложений, и в качестве дополнения к автоматизированным системам управления предприятием.

IT-ENTERPRISE – данное решение предназначено для эффективного управления на промышленных предприятиях и в холдинговых структурах.

Управление закупками в системе IT-Enterprise включает следующие этапы:

– определение потребностей материальных ресурсов на основании нормативных и заявочных потребностей, прогнозных складских остатков, невыбранных подразделениями заявок, открытых заказов на закупки, страховых складских запасов, заменяемых материалов;

– определение, а также оценка потенциальных источников поставки материалов, а именно ведение картотеки утвержденных, предпочтительных, потенциальных и отвергнутых поставщиков с указанием минимальной, максимальной партии и кратности поставки, срока доставки в днях, условий поставки;

– подготовка заявок на закупку – предварительное формирование заявок по ранжированным поставщикам, автоматическая рассылка заявок по е-mail на контактные лица поставщиков;

– оценка предложений на закупку, а также выбор поставщика и оформление заказа на поставку товара, учет и оценка предложений, автоматизированное формирование тендерного заключения со сравнительными характеристиками условий закупки по нескольким поставщикам, регистрация заказа на закупку в виде договора, спецификации, счета и т.д;

– контроль исполнения заказов на закупку – учет выполнения плана закупок;

– контроль распределения и выдача запасов.

1С:Предприятие 8. МТО Материально-техническое обеспечение.

Управление закупками.

Для обеспечения качества производимой продукции, обеспечения беспрерывного снабжения производства материалами и выполнения заказов в

соответствии с запланированными сроками без превышения плановой себестоимости, важной задачей является эффективное управление закупками ТМЦ.

Подсистема обеспечивает менеджеров, отвечающих за снабжение, информацией, необходимой для своевременного принятия решений о пополнении запасов ТМЦ, для снижения затрат на закупки и четкой организации взаимодействия с поставщиками.

В числе возможностей, которые предоставляет подсистема:

– оперативное планирование закупок на основании планов продаж, планов производства и неисполненных заказов покупателей;

– оформление заказов поставщикам и контроль их исполнения;

– регистрация и анализ выполнения дополнительных условий по договорам с фиксированными номенклатурными позициями, объемами и сроками поставок;

– поддержка различных схем приема товаров от поставщиков, в том числе прием на реализацию и получение давальческого сырья и материалов;

– анализ потребностей склада и производства в товарах, готовой продукции и материалах;

– сквозной анализ и установка взаимосвязей между заказами клиентов и заказами поставщикам;

– анализ последствий, к которым может привести невыполнение заказов поставщиками (к срыву какого клиентского заказа может привести недопоставка товаров или материалов);

– планирование закупок с учетом прогнозируемого уровня складских запасов и зарезервированных ТМЦ на складах;

– подбор оптимальных поставщиков товара по их надежности и истории поставок за годы работы, критериям срочности исполнения заказов, предлагаемым условиям доставки, территориальному или прочим произвольным признакам и автоматическое формирование заказов для них;

– составление графиков поставок и графиков платежей .

Программные продукты семейства «Фрегат» – комплексная автоматизация учета в торговле, на производстве, в сфере услуг.

«ФРЕГАТ-КОРПОРАЦИЯ» совмещает в себе необходимый набор инструментов управленческого учета современной ERP-системы, что обеспечивает управление движением материальных и денежных потоков, детальный оперативный учет на основе первичных документов, анализ и прогноз эффективности бизнес-процессов, их аналитическую обработку и прогнозирование, и традиционный комплексный подход к учёту, контролю данных и автоматизации. При разработке «ФРЕГАТ-КОРПОРАЦИИ» учитывались как современные международные методики управления (MRP II, CRM, SCM, ERP, ERP II и др.), так и реальные потребности предприятий, не укладывающиеся в стандартный набор функциональности этих методик, а также опыт успешной автоматизации учета и управления предприятием, накопленный компанией «Фрегат». Используя свои преимущества как ERP-

системы, «ФРЕГАТ-КОРПОРАЦИЯ» позволяет добиться высокой гибкости, обеспечивает интеграцию с разнородными источниками данных, надежно поддерживая управленцев в решении ежедневных задач управленческого учета.

Оригинальный и простой интерфейс семейства программ «ФРЕГАТ» наряду с богатыми функциональными возможностями и мощью клиент- серверных технологий позволяет пользователю любого уровня подготовки эффективно применять их на предприятиях от крупного холдинга до малого склад-магазина. Программное обеспечение «Фрегат» не будучи слишком

«жестким», в тоже время не требует для своей настройки «окончания как минимум полугодовых курсов с отрывом от производства».

«Фрегат-Склад» (версия DE-LUXE) – программа позволяет контролировать весь цикл движения товарно-материальной ценности, включая управление закупками и сбытом (расходом), и поддерживая все виды документооборота для производства, оптовой, и розничной торговли:

– серийный учет, учет по срокам годности товаров, учет по «приходам»;

– автоматическое заполнения спецификации любого документа в соответствии с настраиваемыми условиями, в частности, с учетом минимального и максимального запаса;

– все нормативные методы списания товара: по средней, LIFO, FIFO, цене конкретного прихода;

– мощный механизм формирования цен. Сохранение истории цены;

– возможность создания, удаления и редактирования связей раздичных платежных документов со складскими ордерами. Частичная и «потоварная» оплата накладных, поддержка бартерных операций;

– удобный механизм синхронизации данных с удаленными складами;

– формирование книги покупок и книги продаж;

– развитые механизмы для построения;

– настройка прав доступа. Фиксация времени, автора создания и последней коррекции документа .

Программа «Промышленный склад».

Программы «Промышленный склад» и «Промышленный склад проф» предназначены для предприятий, ведущих учет материальных ценностей для своих производственных нужд, а не для продажи (производственные предприятия, автобазы, государственные учреждения, строительные организации и т.п.). Основная задача программы – показать остатки и движение ТМЦ в разрезе мест хранения (склады, бригады, объекты, работники), чтобы ответить на вопросы «Где и какой материал хранится», «У кого что есть» и показать движение ТМЦ в указанных выше разрезах .

Обзор инструментария проектирования автоматизированной системы контроля и управления закупками

Разрабатываемая информационная система предназначена для использования в операционной системе «Windows», и потому должна обладать характерным для данной ОС интерфейсом: включать общепринятый набор элементов управления, оконный интерфейс и пр.

Для работы с базами данных в разрабатываемом приложении используется «Microsoft SQL Server». Это система управления реляционными базами данных (СУБД), разработанная корпорацией Microsoft. Используется для работы с базами данных размером от персональных до крупных баз данных масштаба предприятия; конкурирует с другими СУБД в этом сегменте рынка.

Сервер баз данных «Microsoft SQL Server» в качестве языка запросов использует версию языка SQL, получившую название Transact-SQL (сокращённо T-SQL). Язык T-SQL являетсяся реализацией SQL-92 (стандарт ISO для языка SQL) с множественными расширениями. T-SQL позволяет использовать дополнительный синтаксис для хранимых процедур и обеспечивает поддержку транзакций (взаимодействие базы данных с управляющим приложением).

Для обеспечения доступа к данным «Microsoft SQL Server» поддерживает Open Database Connectivity (ODBC) – интерфейс взаимодействия приложений с СУБД. Версия SQL Server 2005 обеспечивает возможность подключения пользователей через веб-сервисы, использующие протокол SOAP. Это позволяет клиентским программам, не предназначенным для «Windows», кроссплатформенно соединяться с SQL Server.

Для работы с базами данных на мой компьютер была установлен

«Microsoft SQL Server 2008». Данная версия имеет некоторые технические ограничения. Такие ограничения делают её непригодной для развертывания больших баз данных, но она вполне годится для ведения программных комплексов в масштабах небольшой компании. Содержит полноценную поддержку новых типов данных, в том числе XML-спецификации. Фактически, это полноценный MS SQL Server, включая все его компоненты программирования, поддержку национальных алфавитов и Unicode. Поэтому используется в приложениях, при проектировании или для самостоятельного изучения .

В качестве платформы разработки приложения используется ASP.NET - технология создания веб-приложений и веб-сервисов от компании Microsoft. Она является составной частью платформы Microsoft .NET и развитием более старой технологии Microsoft ASP. На данный момент последней версией этой технологии является ASP.NET 4.5.

ASP.NET внешне во многом сохраняет схожесть с более старой технологией ASP, что позволяет разработчикам относительно легко перейти на ASP.NET. В то же время внутреннее устройство ASP.NET существенно отличается от ASP, поскольку она основана на платформе.NET и, следовательно, использует все новые возможности, предоставляемые этой платформой.

Хотя ASP.NET берёт своё название от старой технологии Microsoft ASP, она значительно от неё отличается. Microsoft полностью перестроила ASP.NET, основываясь на Common Language Runtime (CLR), которая является основой всех приложений Microsoft .NET. Разработчики могут писать код для ASP.NET, используя практически любые языки программирования, входящие в комплект.NET Framework (C#, Visual Basic.NET и JScript .NET). ASP.NET имеет преимущество в скорости по сравнению со скриптовыми технологиями, так как при первом обращении код компилируется и помещается в специальный кэш, и впоследствии только исполняется, не требуя затрат времени на парсинг, оптимизацию, и т. д.

Преимущества ASP.NET:

– компилируемый код выполняется быстрее, большинство ошибок отлавливается ещё на стадии разработки;

– значительно улучшенная обработка ошибок времени выполнения, с использованием блоков try..catch;

– пользовательские элементы управления (controls) позволяют выделять часто используемые шаблоны, такие как меню сайта;

– использование метафор, уже применяющихся в Windows- приложениях, например, таких как элементы управления и события;

– расширяемый набор элементов управления и библиотек классов позволяет быстрее разрабатывать приложения;

– ASP.NET опирается на многоязыковые возможности.NET, что позволяет писать код страниц на VB.NET, Delphi.NET, Visual C# и т. д.

– возможность кэширования всей страницы или её части для увеличения производительности;

– возможность кэширования данных, используемых на странице;

– возможность разделения визуальной части и бизнес-логики по разным файлам («code behind»);

– расширяемая модель обработки запросов;

– расширенная событийная модель;

– расширяемая модель серверных элементов управления;

– наличие master-страниц для задания шаблонов оформления страниц;

– поддержка CRUD-операций при работе с таблицами через GridView;

– встроенная поддержка AJAX.

ASP.NET имеет преимущество в скорости по сравнению с другими технологиями, основанными на скриптах. ASP.NET – богатейшая среда для разработки и развёртывания веб-ресурсов. В ASP.NET можно работать с любым.NET языком, вплоть до Managed C++ и Visual Basic, что позволяет не задумываться о переходе на C# .

Выбранный инструментарий проектирования информационной системы позволит минимизировать трудоемкость разработки, упростить развертку приложения в локальной вычислительной сети организации, обеспечит должную производительность и переносимость системы, которая обеспечивается за счет того, что предоставленные Microsoft средства разработки приложений позволяют идеально адаптировать конечный продукт для работы в операционных системах семейства Windows.

2 ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ И ЛИНГВИСТИЧЕСКОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ И УПРАВЛЕНИЯ ЗАКУПКАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «РОГАЧЕВСКИЙ МОЛОЧНО-КОНСЕРНЫЙ КОМБИНАТ»

©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2016-04-12

Распространенная ситуация: менеджеры отдела закупок за вознаграждение от контрагентов приобретают большие партии товаров по завышенным ценам.

Оборотный склад, методика оценки оборачиваемости запасов и специальный отчет в 1С помогут поймать нечистых на руку сотрудников, оптимизировать объемы закупок, предотвратить хищения.

Наталья Михель, заместитель руководителя финансово-экономического департамента ЗАО ИК «ЮКАС-Холдинг»

В сфере финансов и экономики более 10 лет, из них с 2006 по 2012 годы занимала должность руководителя аналитического отдела на ОАО ХК «Барнаултрансмаш», с 2014года – заместитель руководителя финансово-экономического департамента ЗАО ИК «ЮКАС-Холдинг». Автоматизировала бизнес-процессы, внедрила систему управленческой отчетности, разработала и реализовала систему оперативного контроллинга.

Три ключевые проблемы в сфере закупок

Благодаря опыту работу в экономической службе предприятия c большими объемами закупок материалов и запасных частей я выявила три основные проблемы, к которым приводят злоупотребления в сфере закупок:

2. Отсутствие контроля отдела закупок над ликвидностью закупаемых материалов

3. Закупка и списание несуществующих запчастей – актуально для автотранспортных предприятий.

Если их решить, закупки в вашей компании перестанут быть «кладезем» для нечистых на руку сотрудников. Далее разберем проблемы закупочной деятельности более подробно и расскажем, как контролировать отдел закупок.

Бесконтрольный рост закупочных цен

Есть объективные причины роста закупочных цен. Это – и общие инфляционные процессы в стране, и срочность поставки, и т.д. Но самая распространенная причина – злоупотребления службы закупок: за вознаграждение от контрагентов менеджеры приобретают товары по цене, превышающей среднерыночную.

По денежноемким и стратегическим позициям мы проводим тендеры. Поставщиков определяет менеджер по направлению. Затем служба безопасности и планово-экономический отдел их проверяют по следующим параметрам:

· надежность;

· условия поставки;

· цена и качество продукции.

В итоге договор заключаем на оптимальных условиях. Казалось бы, схема закупок понятна и прозрачна. Однако мало кто из контрагентов соглашается фиксировать в договоре цены даже на несколько месяцев. Этим то и могут воспользоваться менеджеры по закупкам.

Для контроля закупочных цен мы реализовали в 1С специальный отчет (см. рис. 1). В нем за заданный период формируется перечень закупленных ТМЦ с указанием:

· объемов,

· цены контрагента;

· цены последней поставки аналогичной запчасти, не входящей в заданный период.

Рисунок 1. Перечень закупленных ТМЦ

Затем мы внедрили схему работы с этим отчетом.

1.Планово-экономический отдел формирует отчет по итогам месяца и по каждой позиции рассчитывает индекс изменения цены по формуле:

I = P 1/ P 0, где

P 1 – цена текущей закупки;

P 0 – цена закупки предыдущего периода.

2. Служба безопасности изучает отчет, если I >1. В случае закупки материала с необоснованно завышенной ценой:

· к ответственному сотруднику применяют дисциплинарное взыскание;

· сама закупка больше не участвует в последующем анализе.

Кроме того, при попытке менеджера заключить договор, в котором стоимость материала превышает стоимость последней закупки, договор не согласовывает планово-экономический отдел.

Чтобы схема работала, мы изменили систему мотивации:

· для службы снабжения ввели показатель премирования «не удорожание закупаемых материалов, в %»;

· для каждого менеджера этот показатель рассчитываем по его номенклатурной группе материалов;

· для руководителя отдела закупок этот показатель рассчитываем по всем закупкам за отчетный период по формуле Пааше:

I = ∑ P 1 Q 1/∑ P 0 Q 1, где

P 1 – цена текущей закупки;

P 0 – цена закупки предыдущего периода;

Q 1 – количественный показатель текущей закупки.

Н3 Отсутствие контроля над ликвидностью закупаемых материалов

Часто недобросовестные менеджеры по снабжению закупают сырье и материалы у «правильных» компаний за соответствующие бонусы в количествах, превышающих требуемое для выполнения производственной программы.

Для контроля над ликвидностью закупаемых материалов большинство компаний используют коэффициент оборачиваемости запасов, который показывает скорость обновления складских запасов. Снижение этого коэффициента может свидетельствовать о неэффективном складском управлении и накоплении:

· избыточных запасов;

· непригодных к использованию материалов;

Но и высокая оборачиваемость не всегда выступает позитивным сигналом, поскольку может говорить об истощении складских запасов в результате срывов поставок, что приводит к перебоям в производственном процессе.

Чтобы поддерживать объем закупаемых материалов на требуемом уровне, мы придумали свою методику оценки оборачиваемости запасов.

1. Разделили закупаемую номенклатуру по общим качественным признакам на номенклатурные группы, закрепили ее за соответствующими менеджерами.

2. Для каждой группы материалов определили показатель оборачиваемости в днях (пример см. в таблице) в зависимости от:

ежемесячной потребности;

удаленности поставщика;

наличия минимальных партий отпуска.

Таблица. Показатель оборачиваемости

Номенклатурная группа

Оборачиваемость в днях

Черный и цветной металлопрокат

Подшипники

Приборы

Ремонтно-эксплуатационные нужды

Метизы

И т.д

Итого по всем материалам

45

3. По итогам окончания производственного цикла (в нашем случае месяц) стали считать фактическую оборачиваемость по номенклатурным группам по формуле:

Об = (Ост1+Ост2) *0,5*Дн, где

Р

Ост1, Ост2 – стоимостная оценка остатков материалов по группе на начало и конец производственного цикла в учетных ценах;

Дн – количество дней производственного цикла;

Р – стоимостная оценка расхода материалов за период производственного цикла в учетных ценах.

Отклонение от плановой оборачиваемости по каждой номенклатурной группе тщательно анализируем.

Обратите внимание!

Низкая оборачиваемость может быть вызвана не только ошибкой или умышленными действиями менеджера по закупкам, но и объективными причинами. Например:

· разовые акции от контрагентов по реализации материалов по сниженной цене, но с большим объемом заказа;

· увеличение размера минимальной партии отпуска материала – в этом случае мы пересматриваем норматив оборачиваемости.

4. Изменили систему мотивации:

· для службы снабжения ввели показатель премирования «не превышение планового показателя оборачиваемости материалов»;

· для каждого отдельного менеджера этот показатель рассчитываем по его номенклатурной группе материалов;

· для руководителя отдела закупок этот показатель рассчитываем по всем материалам.

Н3 Закупка и списание несуществующих запчастей

В нашей компании деньги на закупку запчастей всегда выделялись в полном объеме и в необходимые сроки. Однако техническое состояние автомобилей, несмотря на постоянные замены узлов и агрегатов, оставляло желать лучшего. Встал вопрос, а производится ли замена всех списанных запчастей? Ответить на него помог оборотный склад. Его главная идея – взамен выданной с основного склада детали возвращается старая. Время на ее сдачу установили один день.

Обратите внимание!

В идеале нельзя выдавать новую деталь, пока на оборотный склад не поступила старая. Однако такие жесткие условия увеличат время ремонта автомобилей, что недопустимо.

Опишу, как именно мы организовали работу оборотного склада.

1. Определили перечень деталей, не подлежащих сдаче. Это – полностью изношенные детали и те, которые после эксплуатации невозможно идентифицировать. Как правило, к ним относятся резинотехнические изделия.

2. Собрали техническую комиссию для классификации по признаку возвратности поступающих материалов. Затем внесли такой признак в базу материалов в 1С (учет по складу мы ведем в 1С на забалансовом счете).

Обратите внимание!

В случае появления новой запчасти, которой нет в базе, и, соответственно, нет признака возвратности, его указывает механик при выписывании требования-накладной.

3. Поручили технической службе раз в месяц просматривать список материалов с признаком возвратности и при необходимости корректировать его. Приходуются на оборотный склад детали с признаками:

· на утилизацию;

· в металлолом;

· на доработку (с последующим вовлечением в производство).

4. В стандартный формат требования-накладной ввели два дополнительных поля:

· ФИО механика, который выписывает запасную часть с основного склада для ремонта техники и возвращает аналог старой детали на оборотный склад. Эта мера необходима для контроля возвратности деталей;

· поле-признак возвратности запчастей, которое заполняется автоматически из ранее внесенной базы.

5. Для упрощения работы приход старых деталей на оборотный склад в 1С стали заполнять так:

· количество – вручную;

· наименования – на основании требовании-накладной. Этот документ подтверждает расход нового аналога детали с основного склада.

По наименованию мы состыковываем выданные с оборотного склада запчасти с теми, которые на него оприходованы, и выводим отчет (см. Рис. 2).

Рисунок 2. Отчет выданных и оприходованных запасных частях

Из отчета видно:

· какая, в каком количестве и когда деталь выдана с основного склада;

· когда, в каком количестве вернулся «старый» аналог детали на оборотный склад;

· ФИО ответственного за эту операцию должностного лица.

6. Для мотивации сотрудников, задействованных в этом процессе, внесли изменения в премиальное положение:

· кладовщикам включили показатель «своевременное внесение в 1С движение по оборотному складу»;

· механикам – «отсутствие несданных деталей менее 1% от оборота, подлежащих сдаче».

7. Раз в месяц на оборотном складе стали проводить инвентаризацию. В состав инвентаризационной комиссии включаем представителей:

· технической службы;

· бухгалтерии;

· службы безопасности.

По результатам инвентаризации:

· материалы, которые оприходованы на склад с пометкой «в металлом», отдельно складируем, взвешиваем и сдаем в металлом;

· материалы с пометкой «на утилизацию» в день проведения инвентаризации вывозят специализированные организации по утилизации отходов производства.

· кладовщик производит в учете списание с оборотного склада материалов с пометками «в металлолом» и «на утилизацию»;

· оборотный склад обнуляется за исключением деталей, подлежащих доработке и последующей сдачей в производстве.

Кроме того, служба безопасности проводит внеплановую инвентаризацию оборотного склада, по результатам которой она имеет право применить дисциплинарные взыскания к сотрудникам, нарушившим регламент работы склада .

Создание оборотного склада помогло:

· исключить случаи закупки и списания несуществующих запчастей, так называемого «воздуха». По истечении трех месяцев после организации оборотного склада объемы закупок в суммовом выражении снизились на 20%;

· централизовать сдачу в металлом запасных частей;

· предотвратить хищение запчастей, предназначенных для повторного применения после доработки.

Отмечу, любые мероприятия по контролю работы отдела закупок должны быть строго регламентированы. В этот процесс обязательно привлекайте:

· производственный отдел;

· планово-экономическое подразделение;

· бухгалтерию;

· юридический отдел;

· службу безопасности.

Кроме того, на предприятии должна действовать система поощрений и наказаний сотрудников, задействованных как в самой закупочной деятельности, так и в процессе контроля работы службы снабжения.

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАБОТЫ ОТДЕЛА ЗАКУПОК ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЭЛЕКТРОПРИБОР»

Ситуация на рынке заставляет сегодня все компании, даже самые успешные, экономить и оптимизировать любую деятельность на предприятии. Не заниматься оптимизацией закупочной деятельности сегодня - это преступление против собственного бизнеса, поэтому я описал ряд мероприятий, которые помогут фирме «Электроприбор» повысить эффективность закупок и работу бюро МТС.

1. Одним из мероприятий по совершенствованию работы отдела закупок является предложения по введению системы мотивации сотрудников БМТС.

Цели системы мотивации. Внедрение в направление закупок системы мотивации имеет следующие основные цели:

· предоставление отдельным закупщикам дополнительного стимула к организации более эффективных закупок;

· стимулирование развития отдела закупок в целом и его выхода на качественно новый уровень обеспечения предприятия сырьем и материалами;

· повышение прозрачности закупок.

· ежемесячная премия (рассчитывается суммировано по результатам анализа процента выполнения закупщиком требований, обусловливающего получение премии);

· разовая премиальная выплата (выплачивается в качестве поощрения за совершение определенных действий, не предусмотренных ежедневным списком обязанностей и должностной инструкцией);

· участие в прибыли компании (предусмотрено для отдела закупок в целом на основании суммированного количества показателей, отразившихся на увеличении прибыли компании);

· нематериальное поощрение (предусмотрено для особо отличившихся перспективных сотрудников по итогам их профессиональной деятельности за определенный период времени, например квартал или полугодие).

3. Краткая расшифровка способов поощрения.

1. Ежемесячная премия. Предлагается следующая балльная система оценки деятельности закупщика по итогам месяца с целью его дополнительного поощрения.

Таблица 3.1 - Система оценки деятельности закупщика*

	Оцениваемый показатель		Количество баллов
	Товарный запас	Наличие на 25 число текущего месяца на складах нормативных остатков сырья товарной группы закупщика	Остатки соответствуют нормативным по 60-75 % позиций -- 3 балла. От 75 до 95 % позиций -- 4 балла. Остатки соответствуют нормативным по всем позициям -- 5 баллов. Примечание: в случае отсутствия хотя бы по одной позиции минимального остатка баллы не начисляются
	Цена закупаемых товаров	Цена каждой заново контрактуемой партии товара должна сравниваться с ценой предыдущей закупки. Повышение цены должно быть обосновано, снижение влечет за собой получение премиальных баллов	Снижение цены по каждой товарной позиции: · от 1 до 5 % от предыдущей закупки -- 3 балла; · от 5 до 10 % от предыдущей закупки -- 5 баллов; · от 10 до 15 % от предыдущей закупки -- 6 баллов; · от 15 до 25 % от предыдущей закупки -- 7 баллов; · от 25 % до 50 % от предыдущей закупки -- 8 баллов
	Стабильность поставок	Отсутствие срывов поставок, отсутствие остановок предприятий из-за нехватки сырья	Соблюдение данных требований по итогам месяца -- 3 балла. Примечание: в случае срыва хотя бы одной поставки баллы не начисляются
	Сроки платежей		Перевод «предоплатного» товара в категорию «оплата по факту поставки» -- 5 баллов. Увеличение периода отсрочки платежа за поставленный товар -- 3 балла за каждые дополнительные 5 банковских дней
	Планирование		Наличие готового плана -- 3 балла
	Наличие претензий	Наличие или отсутствие претензий грузополучателей к качеству или документальному оформлению товара, поступившему с 25 числа предыдущего месяца по 25 число текущего месяца	Полное отсутствие претензий -- 5 баллов. До 2 претензий -- 3 балла. 3 и более претензий -- 0 баллов
	Работа с претензиями		Все полученные претензии разобраны, по всем приняты меры и решения -- 5 баллов. Решения и меры приняты по более чем 60 % претензий -- 2 балла. Менее 60 % претензий «закрыты» -- 0 баллов
	Структура поставщиков, система оценки поставщиков	Регулярная оценка поставщиков (ведение досье, контроль качества и т. д.), снижение количества посредников и увеличение количества производителей и прямых импортеров в структуре поставщиков	Состояние системы оценки поставщиков на 25 число текущего месяца: · отличное -- 5 баллов; · удовлетворительное -- 3 балла; · работа в течение месяца не велась -- 0 баллов
	Документооборот	Своевременное оформление отчетности (процент наличия учетных документов и проверенных поставок на 25 число текущего месяца)	Работа сделана менее чем на 60 % -- 0 баллов. Работа сделана на 60-75 % -- 3 балла, Работа сделана более чем на 75 % -- 5 баллов
	Отношение к работе, дисциплинированность, стремление к оптимизации закупок	По результатам месяца (оценка руководителя группы закупок)	Активная работа -- 5 баллов. Есть стремление, но мало результатов -- 3 балла. Работа вполсилы -- 0 баллов

*Источник

После анализа работы закупщика баллы суммируются и «переводятся» в процент премии согласно следующей таблице.

Таблица 3.2 - Соответствие количества баллов проценту премии*

*Источник

2. Разовая премиальная выплата. Премиальная выплата в размере одного или нескольких месячных окладов может быть выдана сотруднику отдела закупок за следующие достижения:

· заключение договора поставки напрямую с производителем необходимого компании товара с соответствующим снижением закупочной цены;

· заключение долгосрочного договора поставки с поставщиком сырья из «стратегической» группы товаров со значительным улучшением условий для покупателя (например, доставка до склада грузополучателя вместо самовывоза, отсрочка вместо предоплаты, предоставление накопительной скидки с цены товара, предоставление дополнительного бесплатного сервиса и т. д.);

· заключение прямого импортного контракта на поставку товара;

· экстренная закупка, предотвратившая остановку производства из-за нехватки сырья, в случае, если она была следствием форс-мажора или халатности сотрудников других подразделений компании (не закупщика!).

3. Участие в прибыли компании. Данный вид поощрения предусмотрен в качестве групповой мотивации -- для всего отдела закупок. Заключается он в том, что по результатам анализа деятельности группы, предоставленного ее руководителем, генеральный директор принимает решение о распределении между закупщиками в качестве премии определенного процента от прибыли компании, полученной за данный период (наиболее удобный период -- квартал).

Помимо того, что это метод группового поощрения, он отличается от ежемесячной премии еще по двум характеристикам:

а) берутся в расчет не все показатели, принятые для оценки деятельности закупщика; а только самые важные для деятельности компании;

б) сумма поощрения не привязана к должностным окладам сотрудников, поскольку рассчитывается от суммы прибыли компании.

Для оценки деятельности группы закупок, претендующей на участие в прибыли компании, из списка стандартных показателей выбираются наиболее важные. Для того чтобы быть включенным в список претендентов на получение процента от прибыли, необходимо соответствовать минимальным требованиям, которые указаны в нижеприведенной таблице.

Таблица 3.3 - Требования для претендентов на получение процентов от прибыли*

	Оцениваемый показатель		Необходимый минимальный уровень
	Товарный запас	Наличие на 25 число каждого месяца на складах нормативных остатков сырья	Остатки соответствуют нормативным не менее чем по 75 % позиций. Нет неоправданного «перезатаривания» товаром
	Цены закупаемых товаров	Цена каждой заново контрактуемой партии товара должна сравниваться с ценой предыдущей закупки. Повышение цены происходит только при наличии серьезных обоснований	Ни одного необоснованного повышения цен за анализируемый период. В среднем при анализе общей ценовой кривой по всем товарно-сырьевым группам просматривается либо стабильность цен при незначительных колебаниях, либо тенденция к снижению затрат на сырье
	Стабильность поставок	Отсутствие срывов поставок, остановок предприятий из-за нехватки сырья	Соблюдение данных требований по итогам периода
	Сроки платежей	Снижение процента предоплат, увеличение периода отсрочки платежа за поставленный товар	При анализе статистики договорных обязательств по оплате за период прослеживается тенденция к увеличению срока выполнения компанией платежных обязательств
	Планирование	Наличие на 25 число текущего месяца плана поставок и платежей на следующий месяц	Наличие плана платежей и поставок не позднее 1 числа каждого месяца. Отклонения фактических поставок и платежей от запланированных не более чем на 20 %
	Работа с претензиями	Реакция закупщика на претензии, расследование и доведение их до поставщиков, принятие мер по претензиям (скидки, возвраты, снижение цены, замена, дополнительные исследования и т. д.)	Решения и меры приняты по более чем 60 % претензий
	Документо	Своевременное оформление и контроль отчетности	На 25 число каждого месяца проверено более 60 % всех поставок сырья, отраженных в 1С, предоставлено для учета более 60 % документов

*Источник

4. Нематериальное поощрение.

Нематериальное поощрение используется для закупщиков, которые по максимуму проявляют свой профессионализм, отлично справляются с большинством дополнительных требований и демонстрируют наибольшую перспективность с точки зрения профессионального роста.

В первую очередь в таком виде поощрения должно быть заинтересовано высшее руководство компании: оно имеет целью не только повышение мотивации закупщиков, но и повышение квалификации имеющихся в компании кадров, и, как следствие, общего уровня осуществления закупок.

Данная разновидность системы мотивации может включать в себя такие меры поощрения, как:

стажировка в партнерской компании (в том числе за границей);

обучение (повышение квалификации) в престижном учебном заведении, прохождение любого тренинга по выбору -- за счет работодателя;

поездка на зарубежную профильную выставку, семинар, конференцию и т. д.

Для этого вида поощрения подойдет участие закупщика в любом профессиональном мероприятии, которое либо является престижным для отрасли, либо поможет ему получить новые знания и навыки, повысить свой профессиональный уровень.

Данная система мотивации должна поспособствовать улучшению качества работы БМТС предприятия «Электроприбор».

2. Схема разделения товарной номенклатуры между экономистами по МТС. Работа между сотрудниками отдела закупок разделена по поставщикам: одни поставщики - одному, другие - другому, третьи - третьему и так далее. Однако, в случае заказа одних и тех же позиций (аналогов, различных по цене, качеству, бренду - которые, в принципе, заменяют друг друга при отсутствии одного из них) у разных поставщиков, такая практика не всегда хорошо сказывается на итогах работы отдела, при коллективной же ответственности, когда ответственны все - в результате получается, что никто не ответственен.

Для оптимизации поиска поставщиков, я предлагаю работу между сотрудниками разделить не по поставщикам, а по товарным группам. А если за заказ каждой товарной группы ответственен только один человек, то никаких перехлёстов уже не будет. Таким образом, достигается чётко очерченная ответственность каждого менеджера по закупкам за позиции из своей части номенклатурной базы.

3. Осуществление взаимодействия между отделами предприятия. Отдел БМТС должен следить за информацией на рынке и информировать производственный отдел (или отдел продаж, если это торговая компания) о новых товарах с улучшенными свойствами, большей потребительской ценностью, которые предлагают поставщики. Коллеги из других отделов могут не знать о таких товарах и потому не заказывать их. Кстати, это особенно важно для производственной компании, нацеленной на технологическое развитие. Таким образом, снабженцы в общении с поставщиками получат информацию о новых технологиях и товарах, и благодаря общению с технологами будут иметь представление об их ценности, а технологи станут учитывать ценовые факторы, сообщенные снабженцами, в своих запросах.

4. Использование закупки на конкурсной основе. Сегодня закупки на конкурсной основе могут принести фирме существенную выгоду, так как позволяют выявлять лучшие предложения поставщиков. По способам проведения конкурсы можно разделить на несколько видов:

· «Бумажный» конкурс. Это тендер, на который поставщики подают предложения по одному или нескольким товарам в запечатанных конвертах. Как правило, перед тендером поставщиков проверяют по ряду формальных признаков (для чего от них требуют подробную анкету с приложением различных документов и справок). Существенные плюсы такой процедуры: системность, регламентированность, коллегиальность, официальность; поставщикам известны сроки подачи предложений и закрытия тендера. Есть и несколько минусов: трудоемкость отправки приглашений, анализа анкет, сравнения разных предложений.

· Корпоративная торговая площадка. Конкурс проводится в электронном виде на специальном сайте данной фирмы. Плюсы этого способа: облегчается подача поставщиками предложений, рассылка уведомлений и конкурентного листа. Минусы - значительные денежные и временные затраты на внедрение, зависимость от привлеченных разработчиков.

· Межкорпоративная площадка. Можно размещать информацию о своих конкурсах на специальных интернет-порталах. При выборе такой площадки стоит обратить внимание на ее репутацию, отзывы о ней, а также на удобство работы с порталом и его технические возможности. Обязательно проанализируйте предлагаемые схемы оплаты услуг.

Таким образом, внедрение всех предложенных мероприятий позволит предприятию ООО «МНПП» «Электроприбор» улучшить работу бюро материально-технического снабжения и усовершенствовать организацию закупочной деятельности.